目标管理机制之探讨.doc

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1、中達電子江蘇吳江UPS廠個案研究目標管理機制之探討羅彥棻實踐大學企業管理研究所 魏吉冠實踐大學企業管理研究所鄧淑瑜實踐大學企業管理研究所摘要 目標管理在各國企業實施已行之餘年，以台灣來說，台灣早期深受外商來台投資的影響，外國的管理觀念能快速地轉移至本地之中，也因為這個因素，很早就有本國的企業採行目標管理且實際應用。許多在大陸的企業因為規模的擴充和人力資源的複雜化，一些經營管理的觀念、制度及管理方式都已遭受到環境和時間的考驗，瀕臨淘汰的邊緣，因此，如何有效的提升企業競爭力，增加員工生產力，降低成本和達成企業營運目標已成為各企業關注的當務之急。有鑑於此，目標管理也因此被正視。因此，企業有其實施的急

2、迫性與必然性，此為本研究所要加以探討之因素。 由於傳統上一般推行目標管理的企業皆是將目標管理制度和人事考核制度連結在一起，其應用範圍僅侷限於員工績效考核的工具，集中於對人的評估。因此，本研究希望能藉由平衡計分卡的四個構面，財務、顧客、內部流程及學習成長來衡量組織的營運績效，把傳統對於人的評估指標，延伸到人與工作的融合，做一整合性的衡量績效，此方式，也能對企業提供較全面性的評估，因此，因此本研究將探討如何利用平衡計分卡去評估目標管理機制的有效性。關鍵字：目標管理、平衡計分卡壹、緒論一、研究背景與動機 目標管理在各國企業實施已行之餘年，以台灣來說，台灣早期深受外商來台投資的影響，外國的管理觀念能快

3、速地轉移至本地之中，也因為這個因素，很早就有本國的企業採行目標管理且實際應用。但相對來看，大陸受限於其政策、經濟、社會的封閉思想，對於此管理制度還欠缺了解與認知，一直到一九七九年，中國大陸實施門戶開放政策，在台灣的企業為了降低成本、增加國際上的競爭力、爭取海外市場，紛紛進駐投資大陸這塊土地，爭奪資源豐沛與人力資源眾多的大陸市場大餅，但接踵而來的是一大堆的管理問題。許多在大陸的企業因為規模的擴充和人力資源的複雜化，一些經營管理的觀念、制度及管理方式都已遭受到環境和時間的考驗，瀕臨淘汰的邊緣，因此，如何有效的提升企業競爭力，增加員工生產力，降低成本和達成企業營運目標已成為各企業關注的當務之急。有鑑

4、於此，目標管理也因此被正視。目標管理能強化企業體質進而達到業績的提昇，更藉由目標的挑戰，使個人的能力得以開發，促進人才的養成，最後亦可提高員工的認同感。由此觀之，目標管理對於企業與員工績效的提升，存有顯著的幫助，因此，企業有其實施的急迫性與必然性，此為本研究動機之。 由以往相關文獻的探討中得知，目標管理的實施，對於企業的營運績效有很顯著的正相關，但傳統上一般推行目標管理的企業皆是將目標管理制度和人事考核制度連結在一起，其應用範圍僅侷限於員工績效考核的工具，集中於對人的評估（陸耀文，2003）。因此，本研究希望能藉由平衡計分卡的四個構面，財務、顧客、內部流程及學習成長來衡量組織的營運績效，把傳統

5、對於人的評估指標，延伸到人與工作的融合，做一整合性的衡量績效，此方式，也能對企業提供較全面性的評估，因此，如何利用平衡計分卡去評估目標管理機制的有效性，是為本研究動機之二。二、研究目的目標管理是一套綜合公司使命、經營理念、願景、策略、方針、目標、方案、執行計劃、評核、改善及公司所有的資源之全面性管理系統。藉由P(計劃)、D(執行)、C(定期檢討)、A(修正對策)的循環來完成預定的目標（呂文勝，1992）。它是一種管理的方法與哲學觀念，並非是一種口號，它能夠引導組織各階層管理者的工作，朝向企業的整體目標（趙繼虎，1980）。一般企業在訂定年度的總目標是根據該公司全年度經營的方針和策略來預期達到該

6、公司之營運結果，此成果之評估則取決於公司各子目標的達成率；所以本研究的主要目的，欲從企業經營績效角度來探討目標管理與企業績效兩者相互之影響，並預期能達到下列各項結論： 1.探討目標管理在平衡計分卡構念下之績效評估機制。 2.運用深度訪談方法，分析、探討推行目標管理的個案公司其實際實施的成 效。本研究採用個案研究方式，針對大陸的台商（中達電子江蘇吳江UPS廠）實施目標管理的過程及其效益，分析其經營層是如何擬定使命、理念、願景及策略；各部門又是如何針對其目標進行改善對策，接著並分析推行目標管理制度對公司整體營運績效所產生的影響，最後並提出對其他企業的改進建議。貳、個案介紹一、公司簡介中達電子有限公

7、司成立於1999年12月，公司位於江蘇省吳江市吳江經濟開發區，其註冊的資本額為一億一千八百萬美元，總員工人數一萬八千六百三十二人，吳江廠占地面積：124英畝(1,200m* 427m)，生產面積：121,316平方米。它是屬於台達電子公司企業集團旗下在大陸投資的子公司。吳江廠的精神是經由改善生產力及品質來不斷的創造價值,除了滿足員工的生活與工作環境之外,同時不斷的改善生產活動進而提供更優良的產品給客戶。該公司旗下有五大事業群，零組件類、電源類、視訊類、網路類和機電類。並且通過多項產品品質之認證，如ISO9001:2000、TL 9000、QS 9000 和OHSAS18001，更是第一家獲得T

8、L9000認證的企業。該公司設廠在吳江，主要是因為吳江在大上海地區處於優越的地理位置，位於華東的中樞位置，與上海、蘇州、無鍚和杭州的聯絡也非常方便。交通網四通八達，如附近有蘇嘉杭高速公路、滬寧高速公路、滬青平高速公路及各大航空站。在大上海這個地區是所謂的電子產業金三角地段，由於政府政策導向使得新興科技群聚和電子製造業密集，使得各個客戶及供應商也群聚於此，運輸產品和貨物的時間皆在3小時車程之內，這是公司設廠於此的主要原因。 該公司於2000年正式開始籌備推行目標管理制度。成立初期，由公司外聘顧問擔任目標管理制度規劃、建立及專業諮詢角色，專案管理部與人事部互相配合，共同宣導及推行實施。推行的方式是

9、首先由業務單位開始實施，進而全面推展至公司各部門。二、公司組織關聯圖吳江廠共分三個主要的廠區，各對應其各自的事業部,每個廠區有多個產品廠，有其各自獨立及整合的品質系統。吳江廠的製造功能包括零組件廠、電源廠和視訊廠；品質功能包含供貨商質量保證和工廠質量系統；改善功能包括生產力改善，即PIT(Productivity Improvement Team)、質量改善，即QIT(Quality Improvement Team)、產品研發、軟件研發、自動化中心、模具及包裝改善工程，此外還有行政管理處之行政管理系統之各項管理功能，如財務、物流統籌、信息技術、人力資源、MRP統購、總務和傳輸。中達電吳江廠之

10、組織關聯圖如下圖一所示：總經理行政管理處行政管理系統1. 財務2. 物流統籌3. 信息技術4. 人力資源5. MRP統購6. 總務7. 傳輸製造功能1. 生產力和質量改善2. 產品研發3. 軟件研發4. 自動化5. 模具工程6. 包裝工程改善供貨商質量保證工廠質量系統網路組件磁性組件光學組件直流風扇通信電源不斷電系統直流/直流轉換器適配器交流馬達變頻器視訊產品零組件廠電源廠視訊廠品質功能改善功能圖一 組織關聯圖資料來源：中達電子吳江廠公司簡報資料，2006.04三、公司之主要產品 中達電吳江廠主要產品類別有：電源類、視訊類、零件類、網路類和機電類。各產品類別之下各有不同之產品項目，電源類包括伺

11、服器用電源供應器、網路用電源供應器、桌上型電腦用電源供應器、標準直流模塊、可調電壓模組、不斷電電源系統、通訊用直流供電系統、分散式電源供應器、筆記型電腦用電源供應器、充電器；視訊類包含數碼視像顯示系統、內投影電視家庭劇院、大型超高亮度投影機、液晶彩色電視、高解析度等離子電視、高效能電子式安定器；零件類包含光纖傳輸模組、光學元件、直流風扇、熱傳產品、主軸馬達、電磁元件、網路元件、電源雜訊濾波器、微波通訊元件、WLAN及移動裝置天線；網路類包含無線區域網路、網路電話閘道器、可堆疊式乙太網路交換器、智慧型超高速乙太網路交換器、16埠高速可上接式乙太網路交換器、寬頻網路路由器等等；機電類包含RS-48

12、5/RS-422 模組、節能交流馬達驅動變頻器、可程式邏輯控制器、旋轉式編碼器、温度控制器、人機介面、伺服馬達變頻器。参、文獻探討一、目標管理 (一)目標管理之定義 目標管理的含義，首先提出較完整且具體的學者，當為彼得杜拉克在1954年，於他所著管理實務一書中，推廣自我控制觀念和目標管理方法， 經由組織、群體、個人間的目標確立，達到相互溝通、連繫、合作，使組織成員皆有努力的方向，並在自我控制之下， 完成共同的目的， 簡言之，目標管理的主旨，在促進組織的完整與統一，所以目標管理亦可稱之整合管理。杜拉克：目標管理是以更確實有效內在控制代替外在監督，激勵員工因了解本身之客觀需要而努力，而非因他人的指

13、示和說服才工作。目標管理建立在人性活動、人性行為與人性動機的觀念上把客觀的需求變為個人目標，以確保獲得績效（Peter F. Drucker,1954）。 綜合上述，可知目標管理注重的是目標體系，從上到下，全體成員為達成整體目標而各自分擔部份目標，且自行作目標之設定及達成之統御，可以說是重視員工之工作意願的一種方式。 (二)目標管理的特性 從前面學者們對於目標管理的定義所作的詮釋後，接著可對目標管理的 特性歸納出幾個重點（陳弘、陳良、張模、張承，2000）： 1.建立整體目標體系：各階層、各單位之子目標逐層轉化為下一層的子 目標，使組織成員努力朝向基本目標達成。 2.參與管理：各階層、各單位之

14、子目標均是由各單位主管研議並與上司 討論共同決定。 3.自我控制：由於目標之訂定是由上下層級雙向溝通所達成，對於各級 管理者會產生較大動機力量以目標做為激勵的工具，並自我控制努力完 成目標。 4.明確的目標：事先擬定具體的目標，有助於發展未來具體實施計畫， 日後績效衡量評估標準，可收確實的控制效果。二、平衡計分卡 在面臨現今瞬息萬變的環境下，內外在環境不斷地變遷，企業必須不斷修正企業經營的理念與策略，以便能夠達成所訂定的策略目標。績效評估，在修正的過程中扮演一個相當重要的角色。而平衡計分卡也是因應這種大環境的趨勢，衍生而成的一種績效衡量工具。因此，本節的重點就將針對平衡計分卡和績效評估的意義與

15、績效評估指標作一探討，來整合出本研究所需要的企業衡量依據。 (一)平衡計分卡的意義 Kaplan與Norton的平衡計分卡，自1992年發展以來，被哈佛商業評論推崇為七十五年來最具影響力的策略管理工具；Kaplan 與Norton (1992)指出，平衡計分卡從組織的願景與策略延伸，不僅讓經理人從四種觀點來看業務，並解決了四個基本問題：我們在股東眼中表現如何？顧客是如何看待我們的？我們必須在什麼領域有傑出的專長？我們能夠不斷改善及創造價值嗎？也透過四個構面：財務構面、顧客構面、內部流程構面及學習與成長構面來考核組織績效。 (二)平衡計分卡的構面 1.財務構面 財務構面績效衡量的量度可以顯示企業

16、策略的實施與執行，及對於改善企業的獲利是否有所貢獻，因此財務衡量構面是平衡計分卡的一個重要構成要素，尤其在營利組織更是如此，這個構面的衡量可以顯示出其他衡量構面所形成的策略是否被確實的執行，以及策略執行的結果是否反應在公司的營收上。企業之生命週期可簡化為三個期間：成長期、維持期、豐收期，而不論在哪一個階段的企業策略，皆會受到此三個財務主題的驅動：（1）營收成長與組合（2）成本降低/生產力提高（3）資產利用與投資策略。企業在分析自身的策略後，據此找出選擇統合財務目標的驅動因素（ Kaplan & Norton, 1996）；(Niven, 2002)。 2.顧客構面 在平衡計分卡的顧客構面中，企

17、業確立自己所想要的顧客和市場區隔，這些區隔代表了公司財務目標的營收來源。顧客構面使企業能夠以目標顧客和市場區隔為方向，調整自己核心顧客的成果量度：滿意度、忠誠度、延續率、爭取率、獲利率等五大核心量度。 3.內部流程構面 在企業內部流程構面中，企業必須去瞭解如何為顧客與股東增加價值的關鍵流程。在建立平衡計分卡之企業內部流程構面時，應先界定一個完整的內部流程價值鍊。價值鍊的起端是創新流程，創新流程是平衡計分卡與傳統績效衡量方法的差異所在。其含義即辨別目前和未來顧客的需求，並發展新的解決方案來滿足這些需求。接著是營運流程，提供既有的產品和服務給既有的顧客。價值鍊尾端則是售後服務，即在銷售之後提供服務

18、給顧客，增加顧客從公司產品和服務中獲得價值。 4.學習與成長構面 財務構面、顧客構面和企業內部流程構面的目標，確立了組織必須在哪些地方表現卓越，才能達到突破性的績效。而學習與成長構面的目標為其他三個構面的目標提供了基礎架構，是驅使前三個構面獲致成果的動力。學習與成長構面的核心衡量標準為員工滿意度、員工延續率及員工生產力。企業一旦選定了核心的員工衡量標準，下一步便是辨別學習與成長構面特定情況的驅動因素。三、平衡計分卡之績效衡量吳安妮等人(2000)以台灣經理人員為研究對象，對46個不同行業之經理予以調查，有效樣本為31，產業則分製造產業(包括電子業、製藥業、家電業及其他製造業)、服務產業(包括金

19、融業、商業與會計服務業、證券業、貿易業)及建造產業(建設業)三大類。本研究則針對電子業的相關資料予以整理成表。表一 電子業-平衡計分卡之量度選擇構面量度財務面加強營運效率增加銷售降低退貨率穩定成長現金流量應收帳款週轉率流動比率自有資金比率營運資金投資報酬率預估收益與實際收益比較分析利潤計畫達成率績效評估預估成長率與實際成長率比較分析提高生產效率市場佔有率增加設備及廠房之產值銷售成長存貨週轉率銷貨成本下降數銷售量之增加數增加市場佔有率(設立海外辦公室)營業成長率生產力的提昇率成本降低數舊顧客之維持成本下降數顧客面產品意見調查產品滿意度調查顧客意見調查實際與計畫的顧客訂單交期表比較平均運送天數存貨

20、週轉率成本之預計數品牌形象市場佔有率服務品質回饋成本顧客需要滿足之程度與顧客的關係產品售後回廠維修之情況分析維修的原因分析進貨退回率錯誤率顧客滿意度調查顧客維修統計表產品瑕疵的數量退回率保證期間的維修量滿足顧客對品質要求的程度故障率維修率顧客抱怨次數故障頻率平均耐用年限與各同業市場作產品性能分析創新的程度顧客接觸次數地理涵蓋區域產品組合搭配之寬度配銷通路之效率運送之通路供貨之速度內部程序面高層次產品之失誤率一般性產品之失誤率產品績效銷售退回率維修率月品質報告顧客抱怨次數生產力投資新設備的程度擴充產能之程度檢驗流程標準化之程度人工成本之降低度生產速度生產期間的長度產出率交貨期投入不變而產量之提高

21、數產品品質的數目收益之增加率產能成本機器轉動率機器故障率顧客信賴度工程問題降低之程度效益增加之程度存貨週轉率月銷售達成率最佳的原料數量在製品及完成品的控制程度成本分析缺貨率研發用的人力、設備及原料之提供金額市場資訊的收集水準製成品產出率製造時間的控制程度失誤率生產效率每月生產計畫的達成率產品品質瑕疵品的維修率創新與學習面工作時間員工平均生產力每個人附加價值的成長率每個人之營運收益生產力薪資收益邊際人員訓練數人力資源成本控制程度員工授權程度內部教育訓練資訊科技訓練數銷售網的訓練數售後服務流程的品質控管訓練數員工流動率員工出勤率銷售成長率每個員工的貢獻比率團隊精神分析專利權的數目商標權數目資料來源

22、：吳安妮、周齊武及kamal Haddad，”企業推行平衡計分卡之可行結構 台灣經理人員之觀點（三）”，會計研究月刊，民國89 年7 月，第176 期，pp.72-77。三、企業績效衡量()績效衡量的意義 宋孟霖（1997）指出，在企業中，performance measurement 績效衡量或performance evaluation 績效評估是指企業為了要瞭解其日常營運活動的表現，用一個量化標準或主觀判斷來度量或評價的系統。Evans(1996)認為績效衡量是有效管理公司資源、衡量及控制公司目標。吳安妮(2000)認為績效衡量的主要目的，就是協助達成組織的策略、使命、願景。 綜合上述說

23、法，可將績效衡量定義為，企業使用有系統的評估方法來管理、控制組織或個人的工作成果，來充分且有效的管理及運用資源，來促使企業達成組織的策略、使命、目標及願景。平衡計分卡也是以達成組織的策略、使命、及願景為主要觀點，來發展的一種績效衡量策略管理系統，本研究即採用平衡計分卡之績效衡量指標進行文獻探討與說明。(二)關鍵績效衡指標KPI 長榮（2005）認為關鍵的績效衡指標KPI（Key Performance Indicators）是為用衡企業本身的競爭策是否有達成，以績效管的方法，進而促進企業全方位的願景的實踐計劃。本個案企業延伸關鍵績效衡指標為：事業部績效衡指標OPI(Operation Perf

24、ormance Indicators) 是用衡生產部門之績效衡量的方法，進而與組織的目標相配合。各單位績效衡指標IPI(Individual Performance Indicators) 為用衡員工和個人之績效衡量的方法，進而與部門的目標相配合。所以KPI的訂定是一個導入平衡計分卡的非常重要的課題。 KPI的形成步驟有做一個詳細的研究： 1.訂出個別的衡項目。 2.決定個別的衡項目的權。 3.建各項衡指標之基準值。 4.設定各項衡指標之目前值。 5.完成各個衡指標之尺寸及比。 6.依據目前之績效表現計算出實際之指標值。 肆、研究方法本研究採用個案研究方式，針對大陸的台商（中達電子江蘇吳江UP

25、S廠）實施目標管理的過程及其效益，分析其經營層是如何擬定使命、理念、願景及策略；各部門又是如何針對其目標進行改善對策，接著並分析推行目標管理制度對公司整體營運績效所產生的影響，最後並提出對其他企業的改進建議。一、研究架構根據蒐集相關文獻的次級資料和實際訪談作深入研究探討，並提出研究發現、綜合結論及建議，作為後續研究者的參考，下圖二為本研究之研究架構：目標管理的參與、制定、執行之過程1. 高階主管參與及支持程度2. 員工對目標管理重要性的認知3. 公司激勵制度的實施4. 對人力資源管理活動的影響營運績效結合平衡計分卡四構面1. 財務構面2. 顧客構面3. 內部流程構面4. 學習成長構面圖二 研究

26、架構二、研究設計本研究最主要的目的是在於探索目標管理的實施在企業營運績效的內涵，並且進一步研究目標管理的實施在企業營運績效的影響因素為何，基於個案研究法之特性，本研究採取個案研究方法加以探討，希望藉由個案研究之深入探討， 能更進一步的成為實證分析的基礎或理論之形成。故本研究屬於一探索性性質的研究。本研究將利用下列幾項研究方法來進行：(一)文獻蒐集分析：本研究將對目前目標管理與企業營運績效之理論加以研究，以作為理論基礎，並蒐集現有管理期刊、書籍及相關研究報告、國內外學術界所發表相關資料之碩博士論文對大陸台商的經營狀況作一瞭解，並依現有的理論建立研究架構。(二) 個案研究法和內容分析法：對中達電子

27、江蘇吳江UPS廠採用個案研究法較容易且更深入掌握過程或歷史性的動態現象，同時藉由實際訪談，易於取得接近事實的資料，以洞察其因果關係。並可採用多重資料證據來源，例如檔案資料、工作紀錄.等，以深度訪談和證據內容分析技巧來分析目標管理的實施對於企業營運績效影響的實務運作情形。伍、實證分析一、訪談之重點發現 1.高階主管的熱心參與及支持，以及激勵制度的配套措施是實施目標管理的 主要成功關鍵因素。從參訪中可以發現，本研究個案公司的經營方向和經營 策略，皆依循公司的願景目標來達成，從公司的一些作業流程(如5S改善活 動辦法和三高競賽等等)中可以明顯的看出，政策是上到下連貫一氣的。 2.員工對目標管理重要性

28、的認知，有賴於推行單位透過教育訓練積極性的監 督及宣導，才能提升其參與及配合的意願。 3.目標管理是民主參與及自我控制的管理制度，有助於激勵員工提高工作效 率，降低產品不良率，增加產品競爭力及市場佔有率，間接會給公司帶來實 質的經營效益。 4.中達電吳江廠是採用生產力、效率及目標達成率等關鍵指標來衡量公司的 營運績效。 5.從目標設定方面來看，中達電吳江廠主要是以總公司的總策略目標為主， 再以此目標作為個子公司的目標，再接下去為部門之目標，延伸至個人之目 標。此與目標管理由基層推至到上層的理念不同，中達電吳江廠是由高層下 命令執行目標管理，底下的部門和個人才去執行。不過上下會共同制定目 標。如

29、圖三所示。企業事業單位KPIOPIIPI圖三 目標設定過程資料來源：本研究整理 6.中達電吳江廠會每個月對其上月的結果有一會議作為檢討，如未達成目標 則檢討並調整作業的方式。此符合目標管理之程序中的定期檢討，檢討之後 會回饋到下一個目標設定。二、研究命題u 財務構面因為個案公司無法提供相關財務報表的資料，並且由於個案公司為非上市企業，所以也無法藉由公開資訊觀測站或個案公司官方網站來得知其財務報表，故財務構面無法做完整和詳細的分析。u 顧客構面命題一：與顧客關係之影響 1.供應商方面：於廠區內規劃一塊土地，提供優惠吸引廠商建廠於此，發展出群聚現象帶來效益。一來是為了確保與供應商的合作關係，提供無

30、法獨自至大陸地區發展的供應商有良好的發展空間。二是能夠掌控原料的品質，也能快速進貨，不因缺乏物料而無法生產。 2.顧客方面： 導入目標管理後，充分發揮只要有單就接的精神，不會因為顧客單件數量少就拒絕，生產排程具有彈性，能隨時上線配料，運用良好的空間分配特性，使生產目的明確化，生產更具效率。命題二：產品品質因為導入目標管理後，對於公司所設定的目標有關於產品品質的要求為降低顧客抱怨率30，當目標管理有確實落實後，可以明顯的改善產品的品質，也可以減少顧客的報怨次數，增進與顧客的關係，提高接單率。u 流程構面命題三：實施5S改善活動辦法與目標管理有影響5S改善活動辦法之內涵透過圖：目標管理之程序分析如

31、下： (一)目標設定：提升工廠形象、提高效率、保證品質、降低不良的效果。 (二)行動規劃1. 成立5S推行小組委員會，組織架構如下：圖四 5S推行小組委員會之組織架構圖資料來源：中達電子吳江廠推行5S活動文件，2006.042. 委員會的主要任務(1) 決策並推動5S改善活動。(2) 督導並執行各委員會執行5S活動工作。3. 執行幹事的主要任務(1) 制定5S相關文件，條例和措施，使其制度化。(2) 推動5S活動在全廠範圍內的水平展開。(3) 切實有效地反映及追蹤解決5S改善過程中發生的問題。4. 常務委員及委員的主要任務(1) 執行5S改善活動中的決議事項。(2) 定期召開會議檢討不良項目並

32、改善。(3) 提出可行性方案，督導5S改善目標的完成。5. 聯絡員的主要任務(1) 做好溝通的橋樑，及時反映在改善活動中出現的問題。(2) 做好上傳下達的工作，督促部門人員做好5S。6. 劃分責任區域及責任人員，擬定獎懲條例，公開並宣導(1) 各部門劃分好責任區域及相關的責任人員，並張貼在部門公告欄上。(三)自我控制1. 委員會督導並執行各委員會執行5S活動工作。2. 執行幹事切實有效地反映及追蹤解決5S改善過程中發生的問題。3. 常務委員及委員執行5S改善活動中的決議事項。4. 聯絡員做好溝通的橋樑，及時反映在改善活動中出現的問題。5. 聯絡員做好上傳下達的工作，督促部門人員做好5S。6.

33、PIT部人員在上班時間（包括加班在內）發現廠內有素養不良的人員，可當場開出整改單，一次罰款五元，未繳交者則公佈全廠給予公開批評及追繳。7. 改善小組稽核評分內容以PIT部門制定的5S的稽核文件為標準，每日評分結果填入5S評分表中並公佈於看板，評分表歸檔於PIT處，累計至每月31日作月統計表。(四)定期檢討1. 常務委員及委員定期召開會議檢討不良項目並改善。2. 改善小組每週稽核二次(每二天一次)，以PIT部門制定的5S的稽核文件以標準稽核。3. 事務組每週隨機抽查稽核二次，每月號發出陪稽核人員名單。4. PIT部人員把稽核出的問題點及圖片每週公佈在5S專欄上，定期更新。5. 每月評選出一條5S

34、做得最好的生產線別，在每月的TQIP會議上給予公開表揚和嘉獎，另每月對5S做得最差的生產線別作重點管制，加強稽核力度，且向廠長會報。6. 最後一名需於每月五號之前寫出改善報告，由廠長審核後公佈於公佈欄內。(五)回饋1. 常務委員及委員提出可行性方案，督導5S改善目標的完成2. 改善小組發現問題即時提出整改措施，在不影響作業的情況下當場整頓，生產線組長需給予支持與配合。3. 對於現場未能及時整改的問題，由改善小組中的PIT人員開出整改單，由主任督導組長完成後於規定的時間內知會PIT人員，再由改善小組成員重新稽核，認定合格後稽核結束。4. 未改善或不合格者則重新開出整改單繼續整改直至合格為至，未做

35、改善即不合格二次以上則在loss time會議上給予公佈與檢討。5. 每月的16號及29號定為5S改善檢討日，各部門由常務委員召集部門內的委員及聯絡員，針對PIT部發出的5S問題點共同檢討5S的不良問題，以達徹底改善的目的。命題四：實施5S改善活動辦法與組織績效有影響本研究利用平衡計分卡之衡量指標來衡量組織績效，並驗證實施5S改善活動辦法與組織績效之間的高度相關性。本研究可以利用5S改善活動辦法之目標設定來對應平衡計分卡的流程構面之衡量指標的相關性。5S改善活動辦法之目標設定中提高效率，即包含平衡計分卡的流程構面之衡量指標中生產力提高、生產速度提升、生產期間的長度縮短、產出率提高、交貨期縮短、

36、生產效率提高、每月生產計畫的達成率提高、擴充產能之程度高、製成品產出率提高、製造時間的控制程度良好。5S改善活動辦法之目標設定中保證品質和降低不良的效果，即包含平衡計分卡的流程構面之衡量指標中產品品質的數目多、產品品質良好、瑕疵品的維修率好、品質改進速率快、每百萬個產品之不良率低、良品率高、廢品率低、重作率低、退貨率低、經銷商品質指數高。u 學習與成長構面命題五：培訓水準與員工生產力有影響從訪談中得知，公司在執行目標管理時，遇到員工對於目標管理的基本觀點和重要性不清楚時，利用教育訓練的方式來加強員工對其之認知，來提高員工的配合意願，此教育訓練的實施情況可跟平衡計分卡中的學習與成長構面下的驅動動

37、因-員工技能，作一相結合。由於培訓水準的程度較難從訪談資料中量化出來，但從訪談過程中，可獲知教育培訓水準越高，員工對目標管理重要性的認知也越高，加強其對此制度的配合意願，可想而知，此影響將會增加員工生產力，相對地目標管理的執行程度也會較佳，故得命題一。 命題六：授權員工與員工滿意度有影響從以上訪談過程中所獲得之資訊，得知公司在實行目標管理之後，所有的目標都是透過上司、部屬雙方互相的溝通協調方式所進行，由於公司充分的授權員工設定目標，因而擁有高度的決策權，感到獲得尊重，間接增強了其工作的滿意度，並能相對地提高其工作意願及工作效率，無形中能讓組織績效獲得成長，因此可配合圖3-2-3驅動動因中行動氣

38、候構面底下的授權員工因素，公司授權員工的程度越高，也會直接影響到員工的工作滿意度，由此觀之，符合命題二之提出。陸、結論與建議一、結論透過平衡計分卡的四個構面，並針對訪談內容所衍生的相關命題加以探討，最後再結合目標管理和組織績效間之關聯性，得出以下研究結論：(一)目標管理的實施需要高階主管的支持高階管理者首先必須要具備民主參與式領導風格的素養，並對目標管理的精神，要有充分的體認和了解，有此認同感，才能以身作則，親自做到參與及支持目標管理，進而充分授權及要求部屬認真落實執行。在此授權過程中，要對員工適度的監督及輔導，完整建構互信及雙向溝通的管道，這些要點，是目標管理實施成功的首要條件。(二)目標管

39、理實施需上下達成良好共識員工對目標管理重要性的認知是重要的影響因素。如果只是高階主管努力推動，但底下的員工對其制度認識及信心不足，將會造成執行不彰。因此必須透過教育訓練的宣導，來強化員工對目標管理重要性的認知，增加其努力配合的意願，並能利用激勵制度的實施，提供員工足夠的誘因，搭配公平合理考核制度的配套措施，去激勵員工的工作意願，以達成個人目標與公司目標互相結合，進而加強員工的參與感及對公司的向心力。(三)目標管理對組織績效有正面影響目標管理是民主參與及自我控制的管理制度，透過各階層、各單位之子目標逐層轉化為下一層的子目標，使組織成員努力朝向基本目標達成，此目標管理執行過程有助於激勵員工提高工作

40、效率，降低產品不良率，增加產品競爭力及市場佔有率，透過各子目標的達成，進一步完成企業總體目標，直接替公司帶來實質的經營效益。本研究透過平衡計分卡四個構面，財務構面、顧客構面，流程構面以及學習與成長構面，來探討個案公司實行目標管理整體機制的完善性和有效性。從訪談中得知，目標管理機制的完善對於目標管理實施的成效有決定性的影響，連帶著也能提升組織營運的績效。經過本研究之實證分析結果，可得知目標管理的實施對於組織績效是有正面的影響。因此，如何有效建立一個良善的目標管理機制，是企業在推動目標管理時一個重要的課題。二、建議現今大陸由於經濟改革政策的開放，兩岸同時加入WTO 組織等因素，使大陸龐大的市場自由

41、開放，吸引眾多的國內外競爭者來爭食，造成兵家必爭之地。當地政府的保護傘及優惠獎勵條件也逐漸消失，各種企業必須面對日益加劇的的市場競爭壓力。因此，目前在大陸的中小型台商不得不思考改變其傳統小規模企業的經營模式，適度調整公司的經營策略及管理制度，來適應市場競爭力的挑戰。因此透過本研究對中達電目標管理機制的探討，建議赴大陸投資設廠的台商實施目標管理制度，以便解決日益增加及複雜化的管理問題，提升企業整體競爭力。畢竟它是經過長時間的驗證而發展成熟的管理制度。本研究針對赴大陸投資設廠的台商，欲有效推行目標管理制度，提出以下之建議：(一)適度調整公司的經營策略及管理制度。建議採取局部化的漸進方式，以點的實施

42、對象發展到面，再延伸至整個企業，以減少失敗的風險。當然，在實施過程中，高階主管的以身作則，熱心參與及全力支持，以及適當的獎勵配套措施是首要的必備條件。(二)加強對目標管理的宣導與員工參與度目標管理的成功，基層員工需同心協力的配合與參與，管理階層可透過訓練、研習、講習以及觀摩會等方式，深入淺出的宣導目標管理的重要性，並可配合建立目標管理手冊，使整體組織員工能藉由文字敘述對目標管理產生概念，以凝聚組織共識。(三)落實績效與考績的結合當績效能有效的與考績作完整的結合時，能成為正面激勵員工的因子。當績效能充分反映到公平、公正與真實的考績制度，可引導員工更積極的面對工作，提高生產效率與效能，為組織提升整

43、體競爭力。柒、參考文獻英文部分：1.Booth, R.（1996）, Accountants Do It by Proxy, Management Accounting, May, pp.48. 2.Douglas M. McGregor（1996）, Classic Readings in Organizational Behavior, Wadsworth Publishing Company, p. 61.3. Evans, H, 1996, Who needs performance management, Management Accounting(CIMA).4.Fisher, J

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