国美电器发展战略分析报告.doc

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1、国美电器战略分析报告 目录1.国美电器企业战略背景和发展历程.- 2 -2.国美电器企业战略目标和愿景.- 3 -3. 国美电器的外部环境分析- 3 -3.1 国美电器的宏观环境分析- 3 -3.1.1 政治法律因素 Political- 3 -3.1.2 经济因素 Economic- 4 -3.1.3 社会人文因素 Social- 6 -3.1.4 技术因素 Technological- 6 -3.2 国美电器的产业竞争性分析- 6 -3.2.1 行业新加入者的威胁- 6 -3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度- 7 -3.2.3 替代产品的威胁- 10 -3.2.4 供应商讨价还价的能力-

2、 10 -3.2.5 购买者讨价还价的能力- 11 -4. 国美电器的内部条件分析- 11 -4.1人力资源分析4.2企业形象资源分析4.3财务能力分析4.4营销能力分析4.5企业文化分析4.6核心竞争力分析5、国美电器的战略分析和战略选择- 17 -5.1 国美SWOT分析- 17 -5.2 国美电器的SWOT战略选择- 20 -国美战略分析1.国美电器企业战略背景和发展历程 国美电器起家于1987年，资产仅3万元，其独特的商业模型和高速发展使其在20世纪90年代成名，尤其在21世纪初，国美进入了高速前进的扩张期。国美电器经历了家电市场的四次大变革，走了五个市场台阶：第一步，在计划经济中捡米

3、粒 在以国营商场为主的背景下，利用成本优势、经营方式优势等采取“低价策略”、“服务至上”的经营策略，获取盈利。第二步，在过度经济中求发展 国营商场经营模式发生变化，大量私有企业和个体户进入家电市场，市场混乱，国美在原有的基础上不断创新，以新的思路和经营模式在夹缝中求得生存。第三步，在新旧业态中求壮大 在20世纪90年代末，旧业态坚守阵地，新业态强力冲击，国美通过新经营模式和新消费观念，四处宣传，将新业态扩张壮大。第四步，在激烈竞争中求扩张 苏宁、永乐、大中等家电连锁业态相继崛起，竞争激烈。国美以“低价”、“快速”抢占市场，以“资本运作”融得巨资，以“收购”、“合并”扩大规模，使得国美成为家电流

4、通业的航母。第五步，在全球经济中寻突破 我国成功加入WTO后，加速了全球经济化，国外家电连锁巨头对中国市场虎视眈眈，对国内该行业具有相当大的威胁，但是也为国内的企业打开了进入国际市场的大门，国美电器也在全球经济中寻求新的突破和发展。2.国美电器企业战略目标和愿景 国美使命 成就品质生活 国美愿景 在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一3. 国美电器的外部环境分析 企业所处的外部环境具有变化性和复杂性，企业为了生存与发展必须时刻了解和分析外部环境的变化和影响，从而为了适应环境的变化而改变或改善企业的战略，形成于环境平衡和匹配的、具有企业独特风格的企业战略。企业外部环境主要分类为宏观外部

5、环境政治法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素，以及行业环境。它们的关系如图： 3.1 国美电器的宏观环境分析3.1.1 政治法律因素 Political1、和平与发展是当今世界发展的主题。中国在改革开放30年中，经济飞速发展，社会安定和谐，并顺利得从社会主义计划经济过渡到社会主义市场经济。在经济全球化的背景下，相关行业法律法规、行业标准得到实施和发展，并且日益完善。2、 随着物权法、劳动合同法等法律的颁布，法律环境日益完善。3、 中央政策在金融危机的影响下，提出“扩大内需，保持增长”的政策，并推出“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施。例如：商务部首先出台了关于健全旧货流通网络的

6、意见。4、随着全球气候严重恶化，我国为达到国际环保的要求，提出“低碳”有关政策。例如：国家发改委联合下发了关于开展“节能产品惠民工程”的通知、财政部又制定并下发了“节能产品惠民工程”高效节能房间空调器推广实施细则。 3.1.2 经济因素 Economic1、随着全球经济的回暖，家电行业发展速度也有所回升，并且有继续加速的趋势。2、 在经过多次下调利率之后，中央银行在2010年10月20日，将存贷款率上调0.25个百分点。如图：金融机构人民币存贷款基准利率调整表 单位：%调整前利率调整后利率调整前利率调整前利率一、城乡居民和单位存款二、各项贷款（一）活期存款0.360.36六个月4.865.1（

7、二）整存整取定期存款一年5.315.56三个月1.711.91一至三年5.45.6半年1.982.2三至五年5.765.96一年2.252.5五年以上5.946.14二年2.793.25三年3.333.85五年3.64.23、 人民币对内贬值、对外升值，物价上升，导致能源、原材料等价格大幅度上升，而劳动力价格也有上升的趋势。（ 图一：石化指数，图二：建筑指数 ）图一图二4、农村仍存有大量的购买需求，在新政策的推动下，会成为一个巨大的消费市场。5、 中国小家电市场销售量、销售额虽增幅下降，但仍然保持着增长势头。同时，中国小家电产业集群初步形成。环渤海形成了以山东青岛为核心的产业集群，长三角形成了

8、以浙江慈溪为核心的产业集群，珠三角形成了以广东顺德为核心的产业集群。而且，中国小家电行业整体盈利水平高于家电行业。中国小家电市场潜力大。3.1.3 社会人文因素 Social1、中国人口超过13亿，其中绝大多数进入“中产阶级”，对生活质量的要求更加高，对各类产品的需求很大，因此市场潜力很大。2、中国消费者的教育文化水平稳步提高，对产品的要求提高，对产品的认识和分析能力提高。3、消费者消费观念的转变。绝大多数的消费者消费观念趋于理性，注重实用性和性价比，而环保消费观念也在逐步提高。4、信贷消费观念正在逐步形成。根据中国信贷消费调查结果显示居民信贷消费意向略有增强。未来主要信贷消费的去向及其相应的

9、潜在主流人群：住房：24-50岁、大专以上学历和月收入3000元以上的人群；汽车：24岁以上、有较高收入和较高学历的白领人士；教育：24岁以下或36-60岁、中等以下收入和学历的人群；手机、电脑等办公通讯用品：24岁以下、大专文化程度的中、低收入者；旅游：24岁以下或61岁以上、月收入3001-5000元的中、高收入者；家用电器、家俱、日常用品和医疗保健：中低学历和中低收入者。3.1.4 技术因素 Technological 1、随着信息技术和管理理论的结合，各种高效的企业管理信息系统的建立和完善，提高了企业在各个环节的效率，使企业的管理与决策趋于科学化、高效化、简单化、节能化。国美电器已经成

10、功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理。 2、电子商务的发展，将“虚拟商场”得到巨大的发展，为企业开拓了新的销售渠道。网上购物必将成为一种新的购物模式。2010年8月30日发布的中国电子商务报告(2008-2009)显示，2009年中国电子商务交易额达到3.8万亿元人民币，网络购物交易额达到2586亿元人民币，同比分别增长21.7%和105.8%。 国美电器已率先开通了自己的网站和“网上商城”栏目，增加了销售渠道，提高了销售质量和客户服务质量。 3.2 国美电器的产业竞争性分析3.2.1 行业新加入者的威胁家电连锁企业属于资本密集型的服务企业，其进入壁垒主要存在于企业资本，品种及服

11、务差异化，目前国美电器面临的潜在竞争者主要来自三个方面：1、本土和国外大型零售企业。如：沃尔玛、美好家园等，这些企业都拥有较强的经济实力，并且现在也涉及到小型家电，当他们对家电行业进一步了解和熟悉后，面对家电连锁企业火爆的市场，很有可能加大对家电市场的资本投入和扩大规模发展。此类企业不但在经济实力上不容轻视，其在市民心中也占有一定的地位，更容易培养顾客忠诚度。本土化的经营机制更适应消费者的消费习惯，同时在得到政府的政策支持以及公关方面都有很大的优势。2、未进入主要市场的家电连锁企业。这类潜在进入者对家电行业十分熟悉，资本积累丰富，在品牌经营和服务有自己独特的战略，能在短时间内运用大量资本投资进

12、行高密度的宣传推广，以迅速进入主市场的目的。 3、来自国际家电连锁企业的威胁。自从我国加入WTO以来，国际资本纷纷进入中国，这类企业拥有雄厚的资金和优良的管理理念，会给国内家电企业，尤其是国美、苏宁等企业龙头带来强大冲击。3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度 在我国家电连锁企业正在加速发展，但是，其中能与国美势均力敌的只有苏宁。我们对国美和苏宁08 年年报的对比分析表1 是简要的两家公司基本情况的对比。我们可以看到：(1) 国美更多的门店在一级城市，但单店面积要小。国美在北京、上海、广州的门店都超过了100 家，深圳72 家，差不多是苏宁的1.4 倍左右。从国美门店的平均面积看，为3642平方

13、米，比苏宁门店的平均面积少600 平方米。从自有物业门店看，自有物业一般都为旗舰店，苏宁自有物业门店平均有1 万平米，国美只有7700 平方米。目前，一线城市的门店旗舰店的集客力越来越强，且厂家愿意投入，因此也更加具有价格优势。因此，苏宁的门店更具有优势。(2) 国美单位租金要高出29%，但平销和苏宁基本接近。国美租赁门店的平均租金为67 元/月 平米，苏宁为52 元/月 平米。但从平销上看，国美和苏宁08 年的简单加权平销是非常接近的，均接近1.6 万元/年。08 年苏宁降幅更大的原因在于：(1)新开了更多门店，新开门店平均运营周期不到半年，且门店不够成熟，08 年苏宁新增营业面积31%，国

14、美只有18%；(2)苏宁加盟店的平销低，拖累了整体绩效。(3) 国美的租售比和综合物业成本远高出苏宁，在行业低迷时压力更大。 08 年，国美的租售比为4.36%，苏宁为3.77%。如果考虑到自有物业的折旧，国美、苏宁综合物业成本分别为5.01%和4.10%，国美要高出0.89 个百分点。(4) 国美的资金压力很大，扣除收购永乐发生的33 亿的商誉后，实际资产负债率为78%。巨额债务和高企的资产负债率，事国美的调整将较长，虽然目前在引进战略投资者，但即使按照目前1.12 港元的收盘价和20%的扩股比例算，也仅能融28.4 亿港元，实际融资额估计在25 亿元左右。同时，国美对供应商的帐期依旧较长，

15、105 天，比苏宁多16天。(5) 苏宁上市公司部分收入08 年增长25%，国美为8%；净利润增长差异悬殊。扣除非经常性的损益后，国美08 年净利润率为3.78%，苏宁为4.58%。主要差异来源于：综合毛利率苏宁高出0.22 个百分点，经营费用率(含其他费用)国美高出1.82个百分点，其中，物业成本高出0.89 个百分点。我们再看国美与苏宁2009年的财报分析4月7日消息，国美电器今日发布了截至2009年12月31日的2009年财报，财报显示，国美电器2009年营收426.68亿元，净利润14.09亿元，比上一年增长34.45%，每股基本盈余为0.103元，综合毛利率由16.94%增长到17.

16、32%。苏宁电器于3月16日发布的财报显示，2009年实现营业总收入583亿元，比上年同期增长16.84%；净利润28.9亿元，同比增长33.17%，门店数量已达941家，单店利润307.12万元。此外，苏宁电器2009年启动国际化战略，进入了日本和香港市场。再从市场份额分析：从国美和苏宁整体的市场份额看，和国外的情况对比，集中度并不高，如美国百思买一家的市场份额即在20%以上。从05-08 年的3 年，国美和苏宁的奋力开店和并购，市场份额不过提升了三个百分点。 因此，家电连锁业态还是有很大的发展空间的。从苏宁的情况看，其仅仅进入了全国333 和地级城市的178 个，全国2004 个县级城市中

17、的129 个。从品类看，3C 的空间很大，目前苏宁和国美的市场份额还不足10%。综上所述，苏宁在各个方面都对国美有极大的威胁。3.2.3 替代产品的威胁 国美替代品的威胁主要来自各个专业化的销售市场，比如手机专卖店、电脑专卖店、厂商品牌专营店等。 根据一项消费者购买地选择的问卷调查显示，57%的受访者首选专业数码商场选购电脑和数码产品，24%的受访者首选品牌专卖店。在手机业务上，67%的受访者选择在专业手机市场，只有27%选择在家电连锁商场，而国美电器在该项业务上的市场比例较低。3.2.4 供应商讨价还价的能力目前国内外各大家电生产企业都与国美建立了合作关系，这些生产企业作为国美的供应商，与国

18、美在原则上是互利互惠的关系，但在双方的商业博弈中有存在较强的竞争，尤其国美的大规模扩张时，不但采取了“吃差价”的盈利模式，更采取了“吃供应商”的盈利模式，即运用销售规模，以提高产品绝对销量和采购量要挟供应商加大返利力度和缴纳渠道费。同时通过自身实力的增强来延长应交货款的交付期。因此国美与供应商的关系并不和谐。尽管如此，目前供应商讨价还价能力对国美的威胁还不是很大。国美商业模式如图：（转下页）（接上页）3.2.5 购买者讨价还价的能力行业议价能力对企业的威胁主要表现在价格、质量、服务及其他销售条件等方面的谈判能力上。企业目标消费人群的消费习惯和消费行为，将直接影响企业与消费者谈判过程中的态度。根

19、据调查，从购买动机上看，收入增加和产品降价直接推动了家电的销量，占购买动机的38%，更新换代占20%，住房条件改善占15%，结婚搬家占27%。从影响因素上看，收入状况对家电影响40%，家电价格26%，电力消费20%，用水环境占14%。再从购买环境看，男性决策占55%，比女性比重大，40%的消费者认为专卖店的服务最好，52%的消费者更喜欢在比较近的商店购买。可见消费者的消费观念对消费决策有直接的影响，且市场大，选择余地多，因此在购买过程中的谈判力不断加强， 那么对商家的威胁也不断增大。4. 国美电器的内部条件分析4.1 国美电器的资源分析 资产资源：（图为国美2008年年报中的综合资产负债表。转

20、下页）（接上页）组织资源：（组织结构）运输资源：拥有自己的高效物流团队。无形资源： “国美”品牌、中国家电连锁龙头企业。具有非常高的知名度，和美誉度。由于“控制权之争”，使得企业信誉和形象受到了一定伤害。较高的经济效益等。4.2 国美电器的能力分析1.人力资源分析 目前国美人事调动频频，各地分公司经理经常不定期调换，其目的是让这些经理们不断适应环境变化的挑战, 但是这种调换也显示出国美并没有找到一种有效的人才培训机制。国美虽然有自己的培训体制, 但是没有上升到战略的高度, 有常规的人才库, 但却没有自成体系的人才梯队。企业文化缺失以及培训机制雷同不利于国美核心竞争力的培育。业内人士甚至认为，国

21、美在人才任用上有点任人唯亲。黄光裕爱用“黄”姓人以及潮汕老乡已是世人皆知的秘密，虽然学历不高、普通话不标准，但是也诞生出了大区总经理、五大中心总经理和国美其他投资领域的老总们。 家电零售企业的员工素质比起综合零售企业来，可以说是低了一大截，管理也正处在粗放型阶段。目前家电零售业仍处于快速发展时期，管理之于销售的作用还没有被凸显出来。但是随着市场的发展成熟，对管理和人才的要求会越来越高。尤其在海外市场，国美可能遇到各种各样内地没有遇到过的问题，风险也就更大。2.企业形象资源国美在长期的经营活动中，很重视公司品牌形象的树立和维护。每年几千万元的广告投入，各类媒体高密度，全方位的宣传报道，希望将国美

22、电器公司的良好商誉在消费者中广泛传播。在不断扩大规模的同时，国美也不断加强店面形象的统一。店内销售区域规划整齐有序，POP海报悬挂统一，工作人员统一着装，构成了国美电器公司一道绚丽的风景线。 然而，在家电行业中，国美却背上了一个“价格杀手”的骂名。国美的低价策略，打乱了厂家在全国市场的价格局面，于是对其它经销商和终端有很大的冲击，于是厂家痛恨国美。尤其让厂家痛恨的是，国美不单单是打价格战，还通过新闻宣传来炒作价格战，经常让厂家陷入被动。3.财务能力分析国美2005年的公开财务信息显示，随着门店数量的扩张，反映其盈利能力和资产管理效率的一些关键指标不但没有同步改善，反而有所下降。表现为，基础盈利

23、能力指标从2004年的12%下降为2005年的9%；总资产收益率从11.35%降为8.30%。成本费用则呈现居高不下且略有上升的势头，成本费用率指标从2004年的90.18%升至2005年的90.80%。同时，国美对扩张后的资产经营管理效率也出现下滑，存货周转率从8.8降至6.6，销售货款回收天数从18天延长至26天。13国美2005年实现销售收入179.6亿元，较上一年增长84.8%，净利润7.8亿元，同比增长了33.9%。其他业务收入为7.41亿元，较2004年的3.64亿元增加了104%，明显快于同期主营业务收入的84.8%增长速度。在现金流方面，经营活动现金流净流入为5.2亿元，投资和

24、融资活动产生的现金净收入为-16.6亿元，高速扩张对公司当年的现金流影响还是相当明显的。从公司现金流比例看，2004年至2005年间，公司经营现金流占流动负债的比例从16.54%降至6.97%，现金流对总负债的比率从44.33%下降为14.4%。尽管2005年现金及现金等价物为10.79亿元，在短期内不会面临债务清偿压力，但是从长期看，在外部环境发生不利变化的情况下，公司则会面临较大的债务清偿压力。142006年8月份国美电器颁布的2006年中期财报中，形势一片大好，上半年净利润为466,842,000元，主营业务利润为1,155,854,000元，三大费用(营销费用、管理费用、财务支出等)共

25、计为1,178,771,000元，其它业务收入：487,504,000元。152006年11月21日，国美对外公布了三季度财报。财报显示，前三季度，公司盈利5.6亿元，同比增长45.8%；营业额达到177.86亿元，而2005年同期则为125.51亿元。不过解读国美三季度财报发现，国美的基本盈利能力正受到侵蚀，2006年第三季度的运营利润率从上年同期的4.7%降至3.7%，导致第三季度的运营利润仅较上年同期增长4.1%(尽管收入增长了32.8%)。国美第三季营业额同比增长32%, 低于上半年的42%增幅。16从以上数据可以看出，在与永乐合并之后，2006年国美的公司盈利同比增长45.8%，营业

26、额增长同比增长41.7%。然而其基本盈利能力正在下降。国美电器今日发布了截至2009年12月31日的2009年财报，财报显示，国美电器2009年营收426.68亿元，净利润14.09亿元，比上一年增长34.45%，每股基本盈余为0.103元，综合毛利率由16.94%增长到17.32%。国美电器今日发布了截至2009年12月31日的2009年财报，财报显示，国美电器2009年营收426.68亿元，净利润14.09亿元，比上一年增长34.45%，每股基本盈余为0.103元，综合毛利率由16.94%增长到17.32%。营收五年来首次下滑国美电器近5年营收变化情况国美电器2009年营收为426.67亿

27、元，同比缩水了7.02%，五年来首次出现下滑。运营利润下降12.36%国美电器近5年运营利润变化情况国美电器2009年运营利润17.04亿元，比2008年的19.44亿元下跌12.36%；运营利润率为3.99%，低于上一年的4.24%。净利润大幅增长国美电器近5年净利润变化情况财报显示，国美电器2009年净利润14.09亿元，比上一年增长34.45%，每股基本盈余为0.103元，较上一年的0.082元增长25.61%。4.营销能力分析2007年，国美的经营目标是：销售额力争超千亿，网点总数超千家，税后利润力争实现20亿。在区域市场上，实现绝对第一。国美总裁陈晓日前表示，计划在未来5年内，将国内

28、市场占有率由目前的12%升至25%，营业收入年均增长达30%，并表示未来发展重点主要集中在在国内，并进一步完善网络覆盖。陈晓指出，5年后国内家电市场的规模将会翻一番，由现在的50006000亿元人民币增至1万亿元以上。国美力争未来5年内营业收入年均增长达三成。他还透露，国美正考虑通过引入策略投资者、发债及回归A股市场等方式筹集资金，具体方案在今年下半年才决定。17国美和永乐合并后，门店数量高达800余家，覆盖全国200多个地级市，无论是门店覆盖率还是销售能力，长期稳座家电连锁行业的首位，霸主地位无可动摇。18单店利润增幅达60.99%国美电器近5年门店数变化情况国美电器近5年单店利润变化情况按

29、照国美电器2009年的净利润及门店数计算，国美电器2009年单店利润达196.45万元，较2008年的122.02万元增长60.99%。 由此可见，目前国美在财务能力、负债情况、运营管理等方面得到了一定的改善。从国美的市场占有率和市场覆盖率我们可以看出，国美的营销能力是很强大的。5.企业文化分析十几年的发展使国美电器公司经历了从成长到腾飞的历程，企业文化建设成为企业发展的强大内在驱动力。国美企业文化可以总结为以下几点：敢为人先，贡献社会；重诺守信，诚信为本；以德为本，立德立人；任人唯贤，人员本土化；树立品牌，注重形象。6.核心竞争力分析在知识经济时代，竞争差别优势已经从最终产品转向核心竞争力。

30、国美电器的核心竞争力又是什么呢？黄光裕在作客网易时有网友问到：“国美除了价格优势、规模优势以外，国美在核心竞争力这一块相比于苏宁等其它家电连锁企业有哪些强项？”黄光裕答道：“国美在低成本经营方面是我们的优势，在管理方面，这也是我们的核心竞争力。另外透过这些我们能够在服务方面做得更出色，这一点上大家是有目共睹。国美实实在在做的对消费者的服务，应该说我们是做得多说得少，实际上在这一点上我们是远远高于我们的竞争对手的。当然我也不排除国美由于是低价取胜，所以在做任何东西，大家都是感受到了这个低价，而别的事情我们做了很多可能大家没太注意，这也是给我的对手一个机会，他们并没有很强的受到消费者认可，而现在他

31、们打这个服务牌，实际上大家去品位这个事情的时候，国美实际上的服务已经远远高于对手，价格这个问题对手已经没法儿和我们比了，在服务上应该说我们也已经远远高出对手。” 19虽然黄光裕这么说，但是我们可以看到，目前国美的低价策略仍然是国美领先其他家电连锁企业最主要竞争手段。人们想到国美，首先想到的可能是它的“低价”。这样，国美的顾客忠诚度就不会很高。因此，国美应该把它的核心竞争力放在建立品牌上。过于强调价格，忽视品牌作用，国美缺乏核心竞争力；国美在渠道领域树立了其强势地位，但是，这种强势地位，并没有为其构成强势品牌，主要表现在，“国美”这个品牌既没有给国美的商品销售带来品牌溢价，也没有在消费者中形成一

32、个强大的号召力和文化习惯，“国美”更多的是让人联想到低价，广告一停促销结束，销量就马上下滑，这是国美要考虑的地方。以国美的榜样沃尔玛为例，为什么沃尔玛的“价格战”能够持续地维持下去？原因在于“价格战”本来就不是持续沃尔玛发展的原因。沃尔玛的成功是通过一整套制度、程序与文化得到持续，其核心竞争力一个是出色的后勤物流配送能力，另一个是吸引客户忠诚的品牌经营能力，并将这一能力作为公司竞争战略的核心。打造商业品牌，是中国商业市场成熟的一个标志，国美自然也有这方面的努力，比如“国美电器”已经成为了驰名商标，还有，作为家电两大巨头的国美和苏宁在2006年十月黄金周中，没有再打一年一轮的价格战，而是主打提高

33、服务。但是，目前它所做的还远远不够，认真规划品牌战略，用品牌识别来统帅一切营销传播，是今后国美，也是中国商业资本要走的很长一段路。5、国美电器的战略分析和战略选择5.1 国美SWOT分析 5.1.1 外部环境机会（O） O1、金融危机的影响逐步缓解，全球经济回暖，家电行业也得到恢复。 O2、中央政策“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施的出台。 O3、中国农村对家电的需求大，农村市场容量大。 O4、小家电发展迅速，潜力大，市场大。 O5、信贷消费观念正在逐步形成，信贷消费比率也在逐步上升。 O6、电子商务高速增长，网上购物方式成为最具潜力的消费模式，发展迅速，市场潜力巨大。 O7、对节

34、能、低碳产品需求量增加。 5.1.2 外部环境威胁（T） T1、物价上升，影响消费者的家电消费选择。 T2、专业家电商场、厂商自建品牌商店的威胁增大。 T3、消费者对产品的质量、服务等要求高。 T4、家电销售行业竞争加剧，苏宁等其他零售连锁业对国美的威胁大。 5.1.3 企业内部优势（S） S1、成功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理。 S2、“网上商场”的建立、扩张和完善，再增加了销售渠道。 S3、门店营运能力得到极大改善，单店效益提高，新模式改造有条不紊地进行。 S4、产品低价政策优势强。 S5、融资能力强。 S6、物流网络系统完善。S7、企业执行力较强。5.1.4 企业内部

35、劣势（W） W1、与供应商关系较差。 W2、企业高级管理层、股东之间矛盾大。 W3、企业的资金压力较大。 W4、门店租金高，租售比和综合物业成本也较高。 W5、资源未能完全整合。 W6、厂商促销员各自为政，不利于市场管理和销售服务质量的提高。 W7、企业盈利模式单一，增值服务价值低，质量不理想。W8、手机市场和小家电市场占有率低。 5.1.5 SWOT矩阵分析可选的SO战略 优势 机会S1、成功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理。S2、“网上商场”的建立、扩张和完善，再增加了销售渠道。S3、门店营运能力得到极大改善，单店效益提高，新模式改造有条不紊地进行。S4、产品低价政策优势强

36、。S5、融资能力强。S6、物流网络系统完善。S7、企业执行力较强。O1、金融危机的影响逐步缓解，全球经济回暖，家电行业也得到恢复。O2、中央政策“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施的出台。O3、中国农村对家电的需求大，农村市场容量大。O4、小家电发展迅速，潜力大，市场大。O5、信贷消费观念正在逐步形成，信贷消费比率也在逐步上升。O6、电子商务高速增长，网上购物方式成为最具潜力的消费模式，发展迅速，市场潜力巨大。O7、对节能、低碳产品需求量增加。P1：加速网络扩张，在原有的电子商务平台上，重新规划了新的发展模式，国美新的电子商务将着重针对年轻群体的特色商品，和对二三级市场的渗透。（S1

37、/S2O2/O3/O6）P2：对产品结构进行改革、对产品组合进行新的设计和改善。增加小家电产品业务和3C业务以及节能型家电业务（S3O4/O7）可选的ST战略 优势 威胁S1、成功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理。S2、“网上商场”的建立、扩张和完善，再增加了销售渠道。S3、门店营运能力得到极大改善，单店效益提高，新模式改造有条不紊地进行。S4、产品低价政策优势强。S5、融资能力强。S6、物流网络系统完善。S7、企业执行力较强。T1、物价上升，影响消费者的家电消费选择。T2、专业家电商场、厂商自建品牌商店的威胁增大。T3、消费者对产品的质量、服务等要求高。T4、家电销售行业竞争

38、加剧，苏宁等其他零售连锁业对国美的威胁大。P3:通过产品组合优化、单品经营、会员的忠诚度管理等，继续加强门店运营能力的提升，增强企业竞争力。（S3T3/T4）P4:发展跨行业战略联盟，实行强强联合。(S2T4)P5:改善营销和客服管理制度、提高服务质量、以获得增值服务价值。(S1/S3/S6T3)可选的WO战略 劣势 机会W1、与供应商关系较差。W2、企业高级管理层、股东之间矛盾大。W3、企业的资金压力较大。W4、门店租金高，租售比和综合物业成本也较高。W5、资源未能完全整合。W6、厂商促销员各自为政，不利于市场管理和销售服务质量的提高。W7、企业盈利模式单一，增值服务价值低，质量不理想。W8

39、、手机市场和小家电市场占有率低。O1、金融危机的影响逐步缓解，全球经济回暖，家电行业也得到恢复。O2、中央政策“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施的出台。O3、中国农村对家电的需求大，农村市场容量大。O4、小家电发展迅速，潜力大，市场大。O5、信贷消费观念正在逐步形成，信贷消费比率也在逐步上升。O6、电子商务高速增长，网上购物方式成为最具潜力的消费模式，发展迅速，市场潜力巨大。O7、对节能、低碳产品需求量增加。P6：改善与供应商关系，建立战略合作伙伴关系，实现双赢。（W1/W7O1/O7）P7:巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础上，大力度地加强3C品类和生活电器品类的销售。（

40、W8O2/O3/O4)可选的WT战略 劣势 威胁W1、与供应商关系较差。W2、企业高级管理层、股东之间矛盾大。W3、企业的资金压力较大。W4、门店租金高，租售比和综合物业成本也较高。W5、资源未能完全整合。W6、厂商促销员各自为政，不利于市场管理和销售服务质量的提高。W7、企业盈利模式单一，增值服务价值低，质量不理想。W8、手机市场和小家电市场占有率低。T1、物价上升，影响消费者的家电消费选择。T2、专业家电商场、厂商自建品牌商店的威胁增大。T3、消费者对产品的质量、服务等要求高。T4、家电销售行业竞争加剧，苏宁等其他零售连锁业对国美的威胁大。P8:加强企业运营成本管理，降低各项物业成本和营运

41、成本，增强企业成本优势。（W4T2/T4）P9:改善企业内部组织管理制度，加强企业文化建设，提高企业信誉和形象，加强品牌管理。(W2/W6T3/T4)5.2 国美电器的SWOT战略选择P1：加速网络扩张，在原有的电子商务平台上，重新规划了新的发展模式，国美新的电子商务将着重针对年轻群体的特色商品，和对二三级市场的渗透。（S1/S2O2/O3/O6）P2：对产品结构进行改革、对产品组合进行新的设计和改善。增加小家电产品业务和3C业务以及节能型家电业务（S3O4/O7）P3:通过产品组合优化、单品经营、会员的忠诚度管理等，继续加强门店运营能力的提升，增强企业竞争力。（S3T3/T4）P4:发展跨行

42、业战略联盟，实行强强联合。(S2T4)P5:改善营销和客服管理制度、提高服务质量、以获得增值服务价值。(S1/S3/S6T3)P6:改善与供应商关系，建立战略合作伙伴关系，实现双赢。（W1/W7O1/O7）P7:巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础上，大力度地加强3C品类和生活电器品类的销售。（W8O2/O3/O4)P8:加强企业运营成本管理，降低各项物业成本和营运成本，增强企业成本优势。（W4T2/T4）P9:改善企业内部组织管理制度，加强企业文化建设，提高企业信誉和形象，加强品牌管理(W2/W6T3/T4)对以上9点战略，可以进行归纳和分类：1、 战略合作。 1、与供应商建立真正意义

43、上的互惠互利的战略合作伙伴关系，改变“吃供应商”的盈利模式，通过供应链整合、降低各环节运营成本、提高服务价值、扩大销售规模等方式来增加企业盈利。 2、跨行业建立战略联盟，通过产品组合销售或服务体系改善，以及新的营销模式等增加销售模式和销售渠道。例如，与家具连锁企业建立联盟，在家庭家居装潢业务上，将家电与家具产品进行组合联合销售。2、 网络扩张 1、国美电器在原有的电子商务平台上，重新规划了新的发展模式，将国美新的电子商务着重针对年轻群体的特色商品，并在一级市场将持续进行网络优化，对二三级市场的渗透。 2、增加有效门店，对原有门店进行新模式改造。3、 营运管理 1、加强门店运营能力的提升，包括产品组合优化、单品经营、会员的忠诚度管理等，有效确保单店的持续增长达到5%的国际先进水平。 2、巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础上，大力度地加强3C品类和生活电器品类的销售。 3、对门店销售、服务等环节加强管理，建立更完善的基层管理制度。提高企业客户服务质量。4、 品牌管理 1、对企业组织结构进行改革，提高企业决策、管理效率，尽可能避免内部矛盾的产生和激化。 2、加强企业文化建设，提高企业信誉和形象，增加品牌价值。资料来源：国美电器2008年年报、中国2009年年鉴、哈佛商业评论网、新浪财经网、安信证券研究中心等