汽车公司定岗与定编原理与方法探讨.docx

1、CHERYHuman resource department奇瑞汽车有限公司定岗与定编原理与 讨（初稿）奇瑞没车CHERY AUTOMOBILE人力资源部2008 年 4 月 23 日主要内容 R ! J 台定岗介绍定编定义与原则定编的方法探讨附：3-常见弊病分析定岗定编是确走岗位和确定岗位编制的合称,前者是设计组织中的承担具 体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这 两者是 密不可分的，当一个岗位被确走之后,就会自动有人的数量和质量的概念产生。有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来,称之为走员。/r-1-! EZ H / / Ifl1 -7rbX*77 II

2、 XE K与XE冈XE编一起被称之为二XE o定岗走编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断 探讨 之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不 同的时期运用不同的方法。什么是岗位？什么是岗位设计?岗位：指属于各级管理组织和机构的，以结果为导向的，既能动态管 理而又相对稳定的一个组织结构的基本单位；定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计,是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。亚当斯密在其国富论中论及到岗位设

3、计。他以制针业为例说明了岗位的 专业化分工的效率。科学管理之父泰勒所进行的时间-动作研究,实际 上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作 方法标准化/大大提图了劳 动生产率。岗位分析的方法与原则关键职责口招聘的实施口招聘后续匚 作执行口招聘分析总 结岗位分析的三个基本原则 1、针对“岗位”，而非针对“人” 2.着重那些应该做的工作，而非目前正在做的 3、分析岗位的职责，而非岗位的任务明细（明细的汇总概括就是职责）岗位设计的原则7要求岗4立职责由所在部门.科室分解而得，所设 置的岗位要有一走的责任.权限和工作任努，责任和 权限要力求相等，且保证每个岗位的工作量达到饱 和，有效工作时间能够充分

4、利用岗位设置及职责分工 有相对的稳走性,不能随， 娈动，但又必须着组织的展和外部-J稳走性和适应性结合原则场环境的变化适时作1 相应调整；因事设岗原贝分工协作原则岗位设置要明确其走位及应 项担哪些职责，避免职责重叠 和缺少，对于职责差异较大的 岗位实施分工协作，便于提高 效率；岗位设置要在组织需求 的范围内设置层级，明确上下左右的工作联系 网络、晋升通道、调动的 路线，体现员工职业生涯 发展。在组织需求范围内 体现职业发展原则管理扁平化和管 理幅度适当原则最少岗位数 工作量饱满E岗位设置要力求减少管理层次- 合理化管理幅度,充分发挥 组织成员的积极性.创造性，提 高管理的灵活度.决策速度和组

5、织效率；岗位设置尽可能地减少岗位之间信息传递环节，岗位工作量饱满,有效节约人工成本；岗位名称设计的原则名称简单化原则名称真实化原则#岗位名称要能反映岗位工作的真实内容,符合岗位工作内容和组织位置关系的需要,不 能因岗位名称设置要力求简单，一般为其他原因太高或夸大;名称规范化原则：岗位名弓 称设置要能符合国家通用标 准和行业标准,能和国家通 用规定和行业规定相统一；岗位名称/设计原则I用性质+ （位置）职务结构表 达,岗位名称要体现和反映的内容和 关系非常多，但不能为了把岗位表 将清楚而给其赋予一个冗长的名字, 岗位名称的字数一般保持在子7个 字之间较为合适岗位名称设置要保证组织内性质相同或内容

6、相似的岗位 名称统一，以便保证整个组 织系统岗位的一致性，便于 岗位之间横向的流动和对比岗位设计与岗位分析的关系 岗位设计与岗位（工作）分析是不同的工作，岗位（工作）分析是对现有 岗位 的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。 岗位（工作）也可以为岗位设计提供验证。通过岗位（工作）可以发现岗 位设 计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。 岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证,并为人力资源 管理提 供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。9罐是鬲辛程没有决心去排除干扰口忽视价值和利益问题;国;对变革管理缺乏准备守组织、职责边界，独立王对

7、阻力有准备；口理顺职责不清的岗位;对和柳的冲突有准备方法领导就事论事，缺乏整体视角拘 泥于传统的做法，思维定势失败因素口缺乏足够的重视，只当是人力 资源管理部门的事；口缺乏沟通自己带头因人设岗多问几个为什么口使用系统方法口破除原有界线成功因素口给予足够的重视，作为整个企 业的重要管理手段；口充分沟通；以身作则，因事设岗定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义定岗定编的积极意义在于可以帮助公司进行人力资源规划、预测，以便更 好地帮 助公司实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候, 走岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。其次，由于公司所处的环境及其各种条件变化越来

8、越快，在某一时间段上 做出的 走岗走编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化， 它必须跟着进行再调整。现在许多企业的困惑是部门都喊人少,结果人员越来越多f但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数于是走岗定编走进企业管理的课堂。定岗定编是公司所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，公司需要 的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而 不是一套硬 性的定岗走编的规定。什么是定编?走编在这里包括定员。所谓定编走员就是采取一定的程序和科学的方法，对 确定的岗位进彳亍各类人员的数量及素质配备。走编定员是一种科学的用人标准。它根据公司的

9、业务方向和规模/在一定的时间 内和一定的技术条件下，本着精简机构/节约用人，提高工作效率的原则/规定 各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质 的人员，以及配备多少人员。定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确走过程本身就包括工作量的确定，也 就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。定编的方法5.经济模型法11.预算控制法4.人均利润分析10.效率提升目标定编法3.标杆分析法9.设备定制工艺定员法2.财务预算8.机构.职责定编法1.经验预测7.行业比例法6-劳动效率定编法定编分析方法不局限上述六种；定编分析的不同方法在复杂程度准确程度.时间与成本等方面各有优劣;

10、经验预测法2007 年200832人32人?#25 A20人25人?20人？部门A 部门B 部门C部门A 部门B 部门C经验预测法是人力资源预测方法中最简单的一种方法，就是用以往的经验 （考虑现有的人员数量、业务规模、市场/产品/服务等变化因素）推测未来 的人员数量需求。经验预测法（续）优点缺点基本假设适用单位或部门操作简便、方法简单-准确性较差不能适应企业的新业务 与新岗位等组织变化无法与企业的战略与价值创造联系只考虑企业内部的变化 因素在一走的时期内企 业的发展状况没有方 向性的变化一般适用于职能部 n15财务预算法财务预算法主要根据企业制定的短期业务目标，基于公司历史 的经营状况进行相应

11、的人员预测。#财务预算法（续）17优点缺点基本假设适用单位或部门根据一走财务数据作 预测,准确性有一走的提无法与企业的战略与 价值创造联系只考虑企业内部的变 化因素人员的数量与企业 适用于销售、采购、 的业绩存在相对明确 生产等部门的正向或反向的关系企业的外部环境因 素对企业业绩的影响 较小标杆分析法标杆分析法主要根据行业中有关服务/产品相近的企业的人员编制数据进行标杆分析,并根据标杆分析结果进行人力资源预测的方法。#标杆分析法（续）优点缺点基本假设适用单位或部门-关注企业外部的竞争环 境因素XE札验企业练口兄 争 力的有效诊断工具没有考虑不同企业的 组织架构 工作流程的水同没有考虑不同企业的

12、 产品、服务种类不同行业中的竞争对手 是可以比的汽车金融部 财务 部、后勤部门（存在较强的市场/ 产品规范）19人均利润分析法依据:。7年人均利润/07年人员数量z 8年销售收入预算假设：08年效率提升目标推出：08年人员数量销售成本销售费用营业费用税前利润人均利润19模型法优点缺点基本假设适用单位或部门计算数据比较准确计算过程比建立经济 模型简便需要准确的假设（增值 量、投资回报率等）不容易在计算过程考 SM他变量企业进行人员配置 的刖提是投入必须能 够带来目标产出销售、物流和采购公司等部门当边际成本等于边际收入时,企业利润最大模型法是通过数据模型对真实情况进行试验的一种方法。模型法首先要根

13、据企业发展的历史数据通过数据分析建立数学模型,根据模型确定销售额增长率与 人员增长率之间的关系。21优点模型法（续）缺点基本假设适用单位或部门预测结果比较精确，可 信性强可以根据数学模型进 行多种变量的敏感性分 析较难确定影响各变量因 素与人员增长率的关系不易在管理实践中应用难度大,需时长影响人员编制应该 时涉及企业内外部多 个因素的公司整体人力资源 预测和二五年规划25劳动效率定编法劳动效率定编法是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计 算岗 位总人数的方法。即根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。劳动定额的基本形式有产量走额和时间定额两种。建议生产系统采用时间走额, 其计算公

14、式如下：总定编人数=生产任务时间定额（1 提升劳动生产率）/（工作时间咄勤率）举例来说，若轿车公司每年生产整车48万辆,则轿车公司07年每人每年 生 产整车40辆,年平均出勤率为95% , 08年劳动生产率提升10%，若单位 整车 的时间走额为60小时,则轿车公司08年定编人数计算如下：A定员人数二 480000 （只广60 （小时）（1-10% ） /8 （小时产胡.八0彳（365- 52-10 ）（天）395 二 11255 （人）行业比例法是指按照生产系统各部门或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在 本行业中，由于专业化分工和协作的要求,某一类人员与另一类 人员之间总是存 在一定

15、的比例关系，并且随着后者的变化而变化。女口类型P25中位值P75平均值人力资源0. 670. 931.671.28财务1. 361.592. 112. 1信息技术人员0. 330. 560. 80. 78行政人员0. 680. 892. 951. 82支持部门人员3. 334. 175.535.67计算公式：某类人员总数M二T决RM二某类人员总数;T =服务对象人员总数；R-定员比例按机构.职责和业务分工定编这种方法一般是先确走组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职 责范围以 后,根据业务工作量的大小和复杂程度测算岗位的定额时间，结合管理人员和工 程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数

16、的方 法。管理人员的定编受很 多因素的影响：-管理人员个人的因素：本人的能力,下属的能力,受教育程度等；-工作因素：工作的标准化程度,工作的复杂程度,下属工作之间的关连程度；环境因素：技术，地点，组织结构等等。事实上,世界上不同企业对于管理人员的走编,都没有一个定数,都是 根据自己企业当时的实际情况确走出来的。按机构.职责和业务分工定编（续）27月最短工作 时问月正常工作 时问月最长工作 时问岗位定额时间（时/口 ）161819188102713161718171618201816171817242425241617201789109891810891091213141314151615180

17、占标准工作时间171%岗位定编建议其它岗位兼职1A1人右职/其官国位兼职依据上述类推岗位职责明细：1车间所有人员的绩效管理（包括考核和面谈等）；2实习生所在学校的评价：3车间员工的转正、转聘、晋升等方案的制作：4车间的经营计划编制（如人员泄编、人工成本预算）；5 .工资与奖金核算：6 .车间内部招聘工作：7 .人员调动的办理工作；8 .员工满意度的调查：9 .业务员技能提升一综合考试；10 .内部罚款及奖励的汇总和公示；11 班组长及以上人员任免申报的组织工作（考试、测评.考核、试用）：IC. m 丁自；白41工田名左问 a不佑田rn 次冶i 二田本 同后 口口日吟岗位定额时间月岗位定额时间为

18、180小时：人员定编建议工作定额时间为6. 9小时；建议该岗位定编1人；日标准工作时间 日岗位定额时间、6备注56-9697-136三时估算法介绍岗位定额时间岗位定额时间即把各项工作所需要的时间确定下来。岗位走额时间确定如没有工时定额也没有以往数据可供参考，则可以用三时 估算法来计算。三时估算法的时间值T二(a+4m + b)/6 a完成某道工序 所需最短工作时间，又称最乐观时间；b完成某道工序所需最长工作时间, 又称最悲观时间；m一完成某道工序所需最可能工作时间。设计岗位时，能够确切地说出岗位的各项职责的定额时间，毕竟是少数。一般说来，非肯定型的问题可能更常见些，三时估算法就是尽量将非肯定型

19、转 为肯定型，来计划或者测算岗位的定额时间。按设备定制与工艺定员的定编方法通过设备走制或工艺定员图、结合产量与生产节拍确定一定产量下的人员定 编规划。具体岗位的定编:区线2设备定编人员布置图:1A涂油A负上料小车-。-操作入员-（J压力机I L皮带机检吩员Q0装:箱人员-糅洁入员册组弋丹叉车工一说明：*21线根锯人员定编冲压工（换作人员）20人册组K1人，涂油1人装箱2人，检 岳奇4人天 车担垂2入，共计33入昇白册臊洁1入，可得三Bfffit是30*3+1=91入。428注：上述为在月产量5万量以下情况的冲压二号线的设备定员。按效率提升目标的定编方法 目的：生产系统人员效率提升及人员定编目标

20、 依据：轿车公司直接生产人员效率提升目标工具:规划效率、实际效率、标准工时效率、行业标杆、08年效率目标5 条曲线假设：08年人员效率提升比例31（人数法工作时 备注：直接生产人员效率计算公式 人员效率二产 间）生产系统人员分类生产系统人员分类人员分类人员工作属性岗位定编方法直接人员直接生产人员指从事本企业主要产品的零件毛坯下料、零件加工、产品组装以 及进行产品测试、现场工序间检查、工序间物流和成品包装的人 员。依据设备定制、工艺定 员确 定相对产量下的人员宗编准直接人员生产辅助人员指为本企业主要产品的基本生产过程提供直接服务的人员。分 成现场保障人员、物流人员（不含工序间物流）、产品检验人

21、员（不含现场工序间的检查人员）及其他人员。参照设备定制与工艺定员确 定人员定编依据岗位职责，测定岗位定 额时间，根据定额时间确定 人员定编间接人员管理支持人员是指为保证企业生产工作的有效开展而配备的后勤服 务人员。技术人员指为保证企业生产工作的有效开展而配备的技术人员管理人员指为保证企业生产工作的有效开展而配备的管理人员依据干部定编与管理幅度确 定人员定编备注：直接人员是从事体力劳动，直接制造产品，创造价值。准直接人员是从事体力劳动，直接为制造产品提供辅助劳动的，也创造价值。间接人员主要是从事脑力劳动，主要任务是管理人。部分从事体力劳动，但不是为制造产品提供劳动的，只是为人提供服务的, 是服务

22、人员。生产系统人员效率提升及人员左编目标轿车公司人员各类人员走编和人员结构管理 直接生产人员 准直接生产人员（按比例确定）间接生产人员（按比例确定）人员（按比例确定） 对比历史数据一人员数量和结构生产系统人员效率提升及人员定编目标轿车一厂直接生产人员效率提升目标Q04O.CBQC2Q01Q001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月口月12月轿车一厂直接生产人员产能效率0.035、07年含计划停线实际效率0.021、07年历史最高单月效率0.030,08年效率目标0.026，提升24%生产系统人员效率提升及人员左编目标1月2月3月4月5月6月7月8兀9月10/J11月12月目标效率0. 02

23、608年产量10265758810661117811020611561117391346414043124021367415126目标人数235717432448270523442655269630923225284831403474拟合人数223621292215239025812745286229332982304531773439控制人数223621292215239025812745286229333000304531773439生产系统人员效率提升及人员定编目标轿车一厂08年平均人数比07年底人降低871人,准直接人员按照直接人员同比例降低，技术行政人员及管理人员全年按照5% 的比例

24、优化预算控制法预算控制法欧美企业流行的定编方法,它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本 部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自 行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此,预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。预算控制法：人工费用举例用较少的人数完成同样的业务量以减少费用成本业务量（月）6000元/月人工费用5000 元/ 月5000 元/ 月6000 元/ 月人工费用合计：2万/月（4 人）合计：1.8万/月（3人）5000元/月人员编制最后确定在各种方法中，按

25、效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各 种办法结合起来,参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。由于各企业的情况差别和情况的不断变化,很难会有一个所谓绝对正确、 完全适用和一成不变的编制，它主要还是服从于公司的总体目标 要求，在不 断的变化中调整，是个动态的过程。定岗定编的硬约束是成本投入。公司的投入在一定时期内总是有限的。在投 入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的 是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位 和人数的组 合。37定岗定编定员工作中常见的弊病定岗存住白勺弊病：因人设岗，盲目扩大人员规模低效率的组织架构与工作流程，岗位设置不科学缺乏组织变革意识,企业没有清晰的战略方向组织信息框架落后，人员配置不合理定编存在的弊病： 使用定编方法时忽视每种定编方法中的假设前提 没有科学分析企业内部、夕卜部的人员编制数据 人力资源预测工作目的不清，缺乏对企业内部各种变化因素的全盘考虑39TheThankEndyou!