1、 第二章 决策 第一节决策制定过程 第二节决策方法管理者工作的本质就是制定决策管理的各项职能计划、组织、领导、控制和创新都离不开决策。序号章 节内 容课堂学时1第一章管理学导论92第二章决策53第三章计划和战略94第四章组织与变革95第五章管理沟通46第六章人力资源管理47第七章领导和激励88第八章控制与运营654 第一节 决策制定过程决策是人们为实现一定的目标而制定行动方案、并准备实施的活动。决策就是选择决策的定义r狭义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。r广义：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。以西蒙为代表的现代管理科学家曾
2、指出，管理是由一连串决策组成的。决策是管理工作的基本要素，也是最重要、最困难、最花精力和最冒风险的事情。决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡。决策是行动的基础 决策具有超前性决策具有明确的目的性 决策方案的可选择性 决策的过程性 决策的特点 决策的要素 决策目标决策者备选方案的评价与选择状态、方案、后果三者的对应关系后果备选方案自然状态1、按时间长短划分长期决策:长期战略决策短期决策:短期战术决策2、按重要程度划分战略决策：企业长期发展战略等战术决策：生产计划、工资水平等业务决策：生产、销售、采购管理等高层领导应侧重于战略性决策；中层领导应侧重于战术性决策；基层领导应侧重于业务决策。决策
3、的类型3、按照决策目标数量划分 单目标决策:决策行动只力求实现一种目标 多目标决策:决策行动需要力图实现多个的目标 4、按重复程度划分程序化决策:定期会计、统计报表等。非程序化决策：无章可循、不重复（战略决策）5、按可控程度划分确定型决策、风险型决策和不确定型决策（银行利息、新产品竞争性价格、股票投资）6、按决策的主体划分群体决策和个人决策7、按决策需要解决的问题划分初始决策：组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。追踪决策：在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。按目标、变量和条件能否量化划分 定量决策定性决策按决策的重要程度划分 战略决策管理决策业务决策按决
4、策的性质划分程序性决策非程序性决策按照决策需要解决的问题划分初始决策追踪决策按照决策目标数量的多少划分单目标决策多目标决策按照决策主体的确定性划分个人决策群体决策按照决策信息的完备程度划分确定性决策风险性决策不确定性决策(1)识别决策问题 现状与期望之间的差异(2)确认决策标准 什么与制定决策有关(3)为决策标准分配权重 最重要的给与最大权重(4)开发备择方案 列出可供选择的方案(5)分析备择方案 每一个备选方案的价值判断(6)选择备择方案 最高得分中选择(7)实施备择方案 传递给相关人员并获得执行（8）评估决策结果 看看问题是否得到解决 决策的过程识别决策问题确认决策标准标准分配权重 开发备
5、择方案分析备择方案 选择备择方案实施备择方案 评估决策结果 作为决策者的管理者制定决策是四个管理职能的重要组成部分决策制定方式：理性、有限理性和直觉1、管理者制定的决策假设为理性的决策前后是一致的，是追求特定条件下价值最大化的。问题是清楚和不模糊的要达到的目标是单一的，清楚定义的目标所有的方案和结果是已知的偏好是清晰的、不变的、稳定的不存在时间和成本的约束最终选择将使回报最大化导致理性决策的制定理性假设现实情况并非如此2、有限理性管理者理性地作出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制。因此接受的方案是足够好的，是基于满意的方案，而不是完美的方案。决策者会受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影
6、响，从而导致“承诺升级”现象的产生。即最初的决策即便是错误的，也要做出错误的决策。3、直觉直觉决策是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断。有五种不同的直觉：直觉潜意识的心理过程基于认知的决策情感引发的决策基于经验的决策基于价值观或道德的决策 最优标准观点泰勒 合理性标准观点孔茨 满意标准观点西蒙决策方案的选择标准问题和决策的类型结构良好与程序化决策 程序化决策具有重复性，方式有三：程序、规则、政策结构不良问题和非程序化决策 非程序化决策具有唯一性和不重复性，需要主观判断和创造力大量的决策可能介于程序化和非程序化之间的决策制定的条件确定性：管理者可以制定精确的决策风险性：管理者能
7、够估计每一种方案的可能性不确定性：决策方案的选择会受到决策者获得的有限信息的影响决策风格两个维度：一个维度是决策者的思维方式是理性或者直觉，另一个维度是模糊承受力，由此可以区分四种决策风格：命令型、分析型、概念型、行为型。模糊承受力思维方式理性直觉低高分析型概念型命令型行为型决策制定的偏见和错误自负后见自利性沉没成本随机性典型性即时满足锚定效应选择性认知证实框架效应有效性管理决策制定的总结问题和决策的类型(结构良好与结构不良)决策制定的条件（确定性、风险性、不确定性）决策风格（命令型、分析型、概念型、行为型）决策制定方式（理性、有限理性、直觉）决策制定的偏见和错误决策：选择最佳方案：最大化 满
8、意 决策的实施和评估课堂讨论错误决策和糟糕决策之间有差异吗？管理者如何改进他们制定决策的技能案例：该由谁骑这头驴一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。两一起骑着驴又走了三里地，碰到了一
9、位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！问题：你若是那位老农，你会怎么做？第二节决策方法“软”方法(群体决策方法)“硬”方法（数理决策方法）“软”方法(群体决策方法)1。头脑风暴法（Brain Storming）1957年由英国心理学家奥斯本(AF.Osborn)首创。通常的做法是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。2。德尔菲法（Delphi），又叫专家咨询法是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。具有三个特点：匿名性 反馈性 统
10、计性 3、名义小组法在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想像力“硬”方法 1。确定型决策方法确定型决策问题指决策者确切地知道不可控的环境因素的未来表现，即只有一种自然状态，每个方案对应一个特定的结果。通常运用的方法为：线性规划量、本、利分析经济批量法最优库存模型等（1）线性规划法 线性规划是一种为寻求单位资源最佳效用的数学方法，常用于组织内部有限资源的调配问题。（2）量本利分析法 量本利分析法，又叫盈亏平衡法，其基本思想是根据产量，成
11、本和利润三者之间的关系，分析各种方案对盈亏的影响，从中选出最佳方案。2。风险型决策方法 风险型决策是指在可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态，未来哪种状态可能发生是不确定的，但其发生的可能性概率是可以估计的，这种情况下选择任何一个方案都存在一定的风险，这就是风险型决策。（1）期望值法（2）决策树法（1）期望值法 根据期望值标准来进行，即以各方案的损益值用不同自然状态的概率加权求和，得出各方案的损益期望值，然后进行比较，选择损益期望值大的方案(收益最大或损失最小)为最优方案。（2）决策树法 a.决策树的构成（三点两枝）：决策点：代表最后的方案选择 方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态
12、点，每一线段代表一个方案。状态点：代表方案将会遇到的不同状态 概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。结果点：代表每一种状态所得到的结果1234销路差 0.3不扩建销路差 0.3销路差 0.3销路好 0.7销路好 0.7销路好 0.7建小厂建小厂建大厂12345扩建100万元-20万元40万元30万元95万元40万元30万元3年7年3。不确定型决策方法 所谓不确定型决策就是未来的自然状态往往存在两种以上，而且这些状态出现的概率无法预测，因而使决策结果具有不确定性。最大的最大期望值法（乐观原则）最大最小收益值法（悲观原则）等概率法：假设各种状态出现的可能性是等同的折衷法：最大收益值*折衷系数+最小收益值*（1-折衷系数）最小的最大后悔值法（遗憾原则）讨论与练习1、为什么决策通常被描述为管理工作者的实质？2、案例分析P172174 第2.3
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