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1、现代房地产企业 风险管理,百年老店 高速扩张 持续发展 赚钱,成败之关键-,风险的预知？ 风险的把控与管理？,4,项目,地区公司,房地产开发 集团总部,项目,项目,项目,项目,地区公司,目 录 第一篇 预知风险 1.1 地产企业管理 1.2地产项目管理 1.3企业高速扩张 第二篇 如何系统性防范风险 2.1治理结构与内控环境 2.2制度与流程建设 2.3内部审计与监督,第三篇 风险管理战术篇,3.1 案例：强化专业集成 控制投资策划阶段的风险,3.3 案例：从供应商管理入手控制履约风险,3.2 案例：合约管理中法律风险的规避,3.4 案例：责任成本体系-过程中控制风险,几个反面案例：,1997
2、-工程部沦陷 人事干事侵吞财产案 IT手段-高科技犯罪,第一篇,风险的预知与对策,房地产企业管理中存在的风险,企业内外部环境,政策环境,政府关系,合作,业主,企业内部治理,岗位设置 授权体系 用人的风险 KPI考核 制度流程中的风险,岗位设置的风险之一：,岗位设置的牵制性,房地产企业管理中存在的风险,岗位设置的风险之二：,关键岗位的轮换,童言无忌,房地产企业管理中存在的风险,企业内部治理,岗位设置 授权体系 用人的风险 KPI考核 制度流程中的风险,授权体系中存在的风险之一,房地产企业管理中存在的风险,权责匹配的问题,授权体系中存在的风险之二,房地产企业管理中存在的风险,信任与监督,企业内部治
3、理,岗位设置 授权体系 用人的风险 KPI考核 制度流程中的风险,企业最大的风险-用人的风险,房地产企业管理中存在的风险,高价 =高素质人才=高绩效 行业腐败？,？,？,企业内部治理,岗位设置 授权体系 用人的风险 KPI考核 制度流程中的风险,考核中存在的风险之一,房地产企业管理中存在的风险,绩效指标设定的导向性,考核中存在的风险之二,房地产企业管理中存在的风险,绩效指标设定的系统性,企业内部治理,岗位设置 授权体系 用人的风险 KPI考核 制度流程中的风险,制度流程建设中的风险之一：,房地产企业管理中存在的风险,制度缺漏： -不同时期的不同需求,制度流程建设中的风险之二：,制度建设与操作的
4、匹配：,房地产企业管理中存在的风险,制度控制点缺陷：,制度流程建设中的风险之三：,房地产企业管理中存在的风险,政策法律风险 财务风险 合作中的风险,公司经营的外部环境,政策法律风险之一：,产权所有的风险,房地产企业管理中存在的风险,政策法律风险之二：,房地产企业管理中存在的风险,政策的持续调整,政策法律风险之三：证照办理,房地产企业管理中存在的风险,政策法律风险 财务风险 合作中的风险,公司经营的外部环境,财务风险之一：,销售成本的预结算,房地产企业管理中存在的风险,财务风险之二：,公建、配套成本的分摊,房地产企业管理中存在的风险,财务风险之三：,关于税务返还,房地产企业管理中存在的风险,财务
5、风险之四：,销售收入的结转,国家财务制度的遵循,外部审计关注焦点,房地产企业管理中存在的风险,财务风险之五：,融资风险,房地产企业管理中存在的风险,国际资本对项目的要求,财务风险之六：,现金为王-资金计划中的风险,房地产企业管理中存在的风险,财务风险之七：,按揭放款与现金流,房地产企业管理中存在的风险,政策法律风险 财务风险 合作中的风险,公司经营的外部环境,合作风险之一：,合作模式的选择,房地产企业管理中存在的风险,合作风险之二：,合作方选择的风险,房地产企业管理中存在的风险,房地产项目运作中存在的风险,土地获取 项目定位 规划设计 招投标管理 合约管理 客户承诺 计划管理 物业管理,土地获
6、得中的风险之一,房地产项目运作中存在的风险,招拍挂与抵押,土地获得中的风险之二,房地产项目运作中存在的风险,拆迁问题 高压线问题 土地获得方式（公司收购与并购）,项目定位与决策,房地产项目运作中存在的风险,市场调研的可靠度,项目可研报告,规划设计中的风险之一：,货不对板,房地产项目运作中存在的风险,面积缩水?,规划设计中的风险之二：,规划验收,房地产项目运作中存在的风险,房地产项目运作中存在的风险,招投标管理中的风险之一,形式大于内容 入围单位的考察 供应商履约评估力度,房地产项目运作中存在的风险,招投标管理中的风险之二,定标原则事前确定？,合同条款的风险 案例1-包死包不死？ 案例2-卖楼谁
7、赚了？ 案例3-甲供料的风险（计划/验收法律/结算） 案例4-费率合同失控了,房地产项目运作中存在的风险,合同管理中的风险之一,合同履行中的风险,房地产项目运作中存在的风险,合同管理中的风险之二,货不对板 签证的索赔,客户风险之一：,销售承诺带来的风险,房地产项目运作中存在的风险,惊心动魄的项目群诉,惊人相似的一幕,客户风险之二：,红线外的风险？ 1、武汉群诉 2、制胜之招：,房地产项目运作中存在的风险,项目开发计划风险：,开发计划调整,房地产项目运作中存在的风险,物业管理中存在的风险：,开放的街区带来了什么 全寿命周期成本,房地产项目运作中存在的风险,物业从售后端口连接到定位前端,集团性地产
8、企业高速扩张中存在的风险,管理半径 授权机制 人力配备 组织与制度 专业与管理能力,如何根据管理半径建立分公司 集团、区域、分公司如何授权 大项目小公司？小项目大公司？资源与效率？ 外派机制与员工本地化 合作企业的团队如何组建 新公司建立有什么要求 如何建立本地化的制度流程体系 面对专业管理资源被稀释，如何确保管理水平 像麦当劳一样复制，可能吗？ 快速扩张，我们需要什么？,集团性企业高速扩张中的风险,你能回答以下问题吗？,面对风险， 我们应该怎样？,风险无处不在-正常 把握关键控制点-态度 不出现系统性偏差-目标 风险管理需要必须的手段,对第一篇的归纳：,第二篇,如何系统地防范 和管理风险？,
9、什么是风险管理,风险管理是指识别风险并设计控制风险的方法，其核心是将预计到的未来事项的负面影响控制在最低程度。,风险管理要融入业务管理之中,为什么进行风险管理？,某地产企业风险管理部的定位,风险管理管什么？,治理结构与内控环境 制度流程的建设 监督机制的运行,纲要：,内部控制体系的解读,内控体系的建立,内部控制融于具体的业务管理中,业务管理部门是内部控制的责任部门,内部控制的直接依据是完善的制度流程,内部控制的监督评价部门是内部审计,内控体系的建立,内控体系是否存在和健全：,内控体系的建立,治理结构与内控环境 制度流程的建设 监督机制的运行,纲要：,构筑企业内控的 长城！,制度流程建设,制度建
10、设是企业内在的需求,制度流程建设,在一套完整的制度框架内，加上一个良好的业务流程，才能确保企业像麦当劳一样复制和扩张,万科 2002,制度流程建设,企业发展靠什么？ 建立机制来塑造企业的基业长青！ 用流程和制度的提升来培养基业长青的企业基因！,华为 2003,19982003 五年10亿,制度流程建设,流程建设的基本点？,-基于企业文化,制度流程建设,流程建设的基本点？,-围绕企业目标,制度流程建设,-解决系统性偏差,6西格玛理论,制度流程建设,流程建设的基本点？,输入原料,标准化 生产线,输出产品,土地 资金,房产物业,房地产运作过程管理,规范化透明化,制度流程建设,关于人性的假设,制度流程
11、与人的关系？,制度流程建设,-人与制度的双螺旋：,制度流程建设,制度流程与人的关系？,管理是需要成本的,制度流程建设,制度流程建设的基本要求,流程是把双刃剑！,请假？,比赛？,房地产开发企业的制度流程建设 我们要注意什么？,房地产企业的定位：,设计管理-管什么? 现场管理-管什么？ 成本管理-管什么？,制度流程建设的立足点,房地产企业的价值链,制度流程建设的核心,房地产企业的关键词专业集成,专业集成流程汇编,总经理致辞,万科在过去和未来肯定会经常遇到各种问题，我们可以付学费，但我们不可以为同样的问题支付第二笔学费。 请大家珍惜得来不易的成果，在各自工作中认真执行相关的业务流程规定，并在实践中不
12、断丰富和完善流程建设,对于地产项目实施过程中发生的变更如何管理控制流程？,案例1：设计变更管理流程的优化- 基于行业理解，达到管理与价值创造目的！,管理控制要点：,输入端 -变更来源 过程管理-图纸变更 成本评估 营销端口 输出端 -变更指令 下游 -执行控制,优化前的制度流程系列,1、设计变更分类规则,设计变更流程,成本控制流程,输入,输出,合同变更流程,2、合同变更分类规则,3、各级设计变更管理控制流程,5、成本标杆管理及报警控制流程,4、各级合同变更管理控制流程,完整的理论,剖析：,流程嵌套严重，重复走审批流 最终确认的权责不明确 工作流漫长-最长的达150天,表现-,实质缺陷-,事前的
13、成本控制缺乏 变更下发环节失控 变更执行控制缺乏 变更对合同的实质影响没有体现,优化后的流程：,3、设计变更分类规则,1、变更总控制流程,2、设计变更管理流程,4、变更执行管理流程,流程的合并与专业集成 成本事前控制 完善关键环节的控制 加强执行控制 全过程的控制体现,案例2：某企业制度流程建设案例- 让流程创造价值！,流程建设点评,项目可研流程,案例3：制度流程中的专业集成,签证管理/设计变更管理与成本管理的集成,-用制度流程防控风险的案例,案例3：制度流程中的专业集成,几个观点的 讨 论,观点一: 企业治理靠个人能力的效果会高于依赖制度流程建设,观点二: 制度流程带来的是工作效率和效益的下
14、降还是提升,观点三: 制度流程做多少合理？做多深合适？,重申我们的愿景: 让制度流程成为管理有效的工具，同时为我们带来管理提升和经济效益,世界是一面镜子,治理结构与内控环境 制度流程的建设 监督机制的运行,纲要：,内部控制与风险防范的监督评价机制,企业内部审计,三大审计体系：,国家审计 社会审计 内部审计,不仅是查帐 不仅针对财务,内部审计的覆盖面,企业战略发展与投资决策 企业组织架构的建立与完善 企业制度流程体系的动态完善 企业内部控制体系的存在性与有效性 企业品牌的建设与维护,内审案例1：,透过现象发现问题本质及风险隐患 从完善管理上提出建议和要求 后续审计跟踪直至问题解决,某公司设计变更
15、专项审计,内审案例2：,某公司成本信息专项审计,背景-常规业务审计 现状-动态成本1年没有变化 方法-动态成本重新测算，并与目标成本比较 结果-成本增加8000万，重大经营隐患 处理-从制度、执行力、业务操作等全方位剖 析，提出整改要求。 处罚-落实到责任人的全面经济、行政处罚,内审案例3：合同执行管理的审计底稿,深入业务控制环节的具体、关键控制点！ 审计与专业管理相结合!,对第二篇的回顾:,企业要生存，要发展，风险管理是必需的，也是必然的,内控体系建立与不断完善是风险防范的有效手段,制度流程建设实施成为风险管理的基本保障,内部审计是内控体系完善、控制风险的有效监督手段,第三篇 风险管理战术篇
16、,3.1 案例：强化专业集成 控制投资策划阶段的风险,3.3 案例：从供应商管理入手控制履约风险,3.2 案例：合约管理中法律风险的规避,3.4 案例：责任成本体系-过程中控制风险,案例：,强化专业集成 控制投资策划阶段的风险,案例：,合同签订的法律风险规避,案例：,强化供应商管理 控制采购与合作风险,案例：,以责任管理的手段 分解和降低风险,-责任成本管理体系介绍,在日常管理中融入风险管理意识 在业务管理中建立一套风险测评及防范的工具,管理就是家常事,企业： 以盈利为目的的经营组织 企业家： 理性的“赌徒” 企业经营管理： 没有风险是不可能的！,风险管理的目标： 以合理的成本控制核心的风险， 将风险控制到企业可以承受的范围， 达到企业盈利和发展的目的！,风险管理 防患于未然,谢谢大家的聆听！,