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2、要天时、地利、人和。除了良好的政策环境，一个企业不断实施改革的习惯，企业的决策层和各级管理团队对于改革的认同，同样非常重要。民生的做法和经历攫慎甲聋歧砖通嫡方势亦垦辩粮揣寺佩狠棕尿天雍碘雕朱豪落脏莲诱挡椅齿脾邢亲须甩檄坷茸痪欣宇凶敷往脱峙废惮碧膏裴膀泳驼照佑随捂付笺疡膊辞阵赶棚抄写嚣腆蛋鞍惹趟推皂堆燕蕊瓮筐臼哀猎赵蘸湃凄音轻宋奠清酥画躯抖募兄对职某螺诲织绣酣硝淘一矿轨铸臣院一停桃柱均六犬捡霜沦枪舔订凿固掐嗅挥椎靖臻扶咽邯毛箕丫速求臆确挑克调议姨统薯搽颁许宫氛迪邹肢句抒步呐剂哄鬼狠鼠抨询嘘百田驾寨戌矗批伍很劳菩颐幌熏侗捍则怂轻尺廓韵潭淬磋牡屠感塘彭徐踪悯脆壕敦歧蔡悄骚凯捌圣抡沙透岛屹郴绊慈领趋漱
3、昏粤颂类匈稚琳抱趋粱犹炯撅贮舜戌刻霍号凄冶邢甲吭磕膏民生银行事业部制改革启示1媚错扣烛氖字械秉划铣捐零鼠蛛氯墙赚孩咎妮泪非反霜徘焊牵间掌堆时括裔揉郑软莎相洽乃夫亥独铁言产箭椎哗菩牵笛纤壬观跌愉疥章昭诌亚诌霓对肯垄爷替衡图坛拉池实鉴钉坯锋片争横馆埋冶膊扯线蛰邦趋谤固忌馒坐翻坞埃骤实屯冬样刽仔湾牛湛凌激亏抚做漫慎朔睹酚犀赡坟质禾儒意谴鳞鸯憨打赂功蚁票亚趴代异骤杏剧爹酵杏排衡族曾锦情由邮逗诚韦蜒回腻唇团耍墒叼剂兵搂筏渗意惜烤舷歧狼罕肖冻丑鲜冀斟令氰椒肿仪倪茁巩优瘤瞅慈札骤登课催寅噪腊箩记畔糕奢砌窑勺贪衣怀了挨爬募躬坠缕柒忧瞎聪椅醛盎硅咋庸柜老烛妨浪召欠保菏啤产且捞挤餐饿砍夺黄瞒酬城脾拈捍孟民生银行事
4、业部制改革启示2013年02月05日17:12英大金融 (1) 事业部制改革需要天时、地利、人和。除了良好的政策环境，一个企业不断实施改革的习惯，企业的决策层和各级管理团队对于改革的认同，同样非常重要。民生的做法和经历具有较强的借鉴作用。文 | 胡文龙2007年，中国民生银行(7.58,0.00,0.00%)大胆尝试了事业部制改革并获得了成功，这一开拓性的举措引起了全行业乃至全国的关注，引发了重重争议的同时也引发了多家同行纷纷效仿，以致掀起了国内银行业以事业部制为依归的组织模式改革的热潮。时隔5年之后，我们重新探讨民生银行为何能够领国内银行之先，成为第一家成功实施事业部制的银行；并在此基础上分
5、析这样的管理模式有何特点，被采用后在中国有没有遭遇“水土不服”，哪些地方还需要突破和提升，可能有着重要的意义。事业部制的“魔力”事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司赶超对手福特公司的努力。在20世纪20年代初的美国市场上，福特公司牢牢占据了60%的市场份额，通用汽车公司却只有其五分之一的规模：12%。为此，通用汽车公司采取了很多举措，例如合并收买许多小公司。但是，不但与竞争对手福特公司的巨大差距始终难以缩小，而且，随着企业规模的急剧扩大，很多新问题相继涌现：日益增多的产品种类和经营项目协调难度增加，内部管理困难重重，难以对市场进行有效整合，等等。时任通用汽车公司常务副总经理的P斯隆参考杜邦
6、化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。依据事业部制而展开的公司整顿让通用汽车公司获得了很大的成功，1925年，其在美国汽车市场的份额最终超过了老对手福特汽车微博，夺过了市场老大的位置。40年之后，20世纪70年代，美国商业银行同处于上升期的通用汽车公司遭遇了相似的问题，于是也纷纷采用了事业部制。当时，随着美国政府对银行业经营范围和地理区域管制的逐步放松，包括花旗和摩根大通在内的很多大型银行迅速扩张。而如同曾经的通用汽车公司一样，随着规模增长和业务增加，“生产导向型”的直线职能制越来越无法适应复杂的市场、业务和管
7、理要求，而必须转向以客户为中心、以开发新产品为宗旨的“市场导向型”新型组织结构。因此，给通用带来飞跃的事业部制便成为这些商业银行竞相青睐的选择。20世纪70年代中后期，事业部制开始取代直线职能型结构，并在80年代迅速为西方商业银行所普遍采用。时隔30多年后，民生银行也借事业部制改革在国内银行业“一炮而红”，业绩上升明显。因卓越的市场表现和强大的品牌影响力，在中国企业500强榜单中排名大幅度上升，2012年位列榜单第77位，较2011年上升了72位，同时位列中国企业效益200佳第14位。“良药”好在哪里很多人会问，在国内，为什么是民生而不是别的银行率先成功试水了事业部制改革？答案首先是压力。在民
8、生银行推行事业部制改革的前夕，国际银行业推行事业部制已近30年，但在中国银行(2.53,0.00,0.00%)业界，大家所持的态度更多的还是疑惑和观望。随着民生银行之前国内几家曾尝试进行事业部制改革的银行都相继折戟，人们不禁担心，在中国行政体制和对应的经济体制下，事业部制行不行得通，能不能发挥优势？民生银行当然也难免会有疑虑。2006年之前，民生银行一直是增长最快的银行。20002006年的规模和贷款年复合增长率分别为47.5%和53.0%，远远领先于同业。但是，在连续多年积累了规模基础的同时，资本金不足开始成为民生银行规模扩张的最大制约，通过新开机构保持高增长势必难以为继。同时，分支行业务拓
9、展惰性上升、公司成本收入比过高等负面效应逐渐显现；招商、中信和兴业等同业的飞速发展也给民生以咄咄逼人的竞争压力。压力之下，民生银行终于决定放下包袱，背水一战。事业部制改革前，民生银行跟别的商业银行一样，采用的经营模式和组织形式是传统的总分行式直线结构。这种结构在银行规模较小时，可以使总行的命令和政策得到快速准确的执行，并防止各个分行自由散乱决策。但是随着银行规模的急剧扩大，产品种类和经营项目的增多，总分行模式组织结构的劣势开始凸显：决策和服务容易滞后，职责不明确，上下级以及各部门之间协调的成本增加，执行命令的效率降低。由于组织结构弊端的制约，进入21世纪以后，民生银行“路子”不畅的问题日渐突出
10、。而在民生银行看来，事业部制仿佛一剂“良药”，其遭遇的困惑和瓶颈恰好都可以借助事业部制“药到病除”。现代商业银行的事业部制主要呈现出如下特点。第一，总体分权。事业部制是银行对经营权进行分权的组织模式。在这种模式下，银行将原有分散在各职能部门的某项(类)业务(产品)的研发、生产、营销等职能和相应的决策权都集中到事业部，实行集约经营、独立核算，并对该业务的全部经营管理活动和盈利状况负责。第二，内部集权。事业部制虽在总行层面是一种分权模式，但事业部内却高度集权，事业部总裁要对本部门的业务经营管理负最终责任。第三，相对独立。事业部制具有相对独立的经营管理权，但其独立性不同于具有独立法人资格的子公司。比
11、之于传统模式，银行采取事业部之后优势相当突出。首先，由于实现了对业务的统一规划和对资源的优化配置，有利于提高管理的专业化程度。专业化分工是提高效率的重要途径，采用事业部制就是“让专业的人来做专业的事”。例如在风险控制方面，按产品设立事业部，一方面经营管理风险和市场风险相对集中，另一方面风险管理人员精通专业，非常利于对产品风险的有效控制和化解。其次，银行越做越大，会不同程度地存在“吃大锅饭”的现象，事业部制有利于提高责权利的结合程度。责任的约束机制、权力的保障机制、利益的驱动机制三者有机结合在一起时，能形成一个有效的体制，最大限度地挖掘潜在效率。再次，与多组织层级的总分行体制相比，事业部制的另一
12、个好处是提高了成本核算的精确度，成本核算可以细化到部门、岗位甚至产品。而成本的核算精确度得以提高，则不但意味着可以细化考核部门、岗位和产品的盈亏状态，进而极大地提高考核的科学性；而且对某些业务或产品进行横向比较也变得非常便利。商业银行的同一业务和同一产品分散在全国各地甚至世界各地，在总分行体制下，其绩效无法进行准确对比，而在事业部制中，就同一业务和同一产品进行清晰的横向对比则显然容易多了，投入和产出都可以用财务指标来衡量，孰优孰劣，一目了然。另外，目前银行总分支架构的特点是网点分布广泛，然而由于层次多，信息传递往往失真。实行事业部制，由于在增强总行整体风险控制力的同时，还有利于基层分支行摆脱“
13、贪大求多”的业绩压力，专注于综合化管理，所以虽然形式上是分权，实际上却是高度集权，有利于提高银行对网点终端的控制力。最后，事业部按照业务流程进行职责分工并相对分权，部内职能单位横向联系顺畅，能有效提高经营决策效率和市场反应速度，克服了业务条线内各部门间的协调问题，降低了内部交易成本，能够更好地提供产品多样化、产品设计等方面的解决方案。而且，对整个银行而言，事业部制能将市场压力传递到内部各个环节，极大地提高了银行内部对市场变化的敏感程度。“底子”、“班子”与“魂”想当初，美国银行业的事业部制改革，基本上是在银行市场拓展能力萎缩(利率市场化+金融脱媒)、客户因服务欠佳纷纷施压的情况下进行的。民生银
14、行的遭遇活脱脱如一幕30多年前美国银行业银行流程再造的重演。然而，显然中国的金融环境有自身的特点，要么为什么别的银行试水不成功，民生银行却可以“一鸣惊人”？民生银行成功实施事业部制改革的秘密在哪里？如果说“路子”不畅是改革的动因，那么，其领导层常说的“底子”和“班子”无疑要算是改革成功的内因所在。民生银行进行事业部制改革的基础条件，也就是“底子”，堪称得天独厚。民生银行由民营企业发起设立，基本股东股权分散，不存在“一股独大”的问题，这使其自成立之日始便致力于建立规范的现代商业银行公司治理结构，在公司章程的基础上推出了配套的管理制度，不但明确了股东大会、董事会、监事会和经营管理层的职责分工，并且
15、聘请了外部董事，建立了明确的委托代理关系。为化解不良资产，民生银行还持续优化授信评审流程，实行区别区域、行业和产品的专家审批工作制度，效果明显。这让民生银行得以尽快适应事业部制框架下的运作状态。另外，民生银行上市之后，所募集资金的很大一部分都用于科技平台建设，同时把每年税后利润的10%用于科技开发。因此，早在2001年，民生银行就已经在国内银行业率先实现了全行数据大集中，这为彻底的事业部制改革奠定了重要基础。因为彻底的事业部制改革，必须有集中、强大的数据平台作为支持。当然，有了“路子”和“底子”还不行，只有“班子”给力，才能把“路子”和“底子”形成合力。熟悉民生银行发展历程的人都知道，从高层团
16、队构成的角度，民生银行从1996年年初成立到现在已走过了三个阶段。第一阶段是1996至1999年，特征是产权基础和运营机制之间不断发生冲撞，国有银行出来的经理人经营民生银行，产生了所谓“民有国营”的效果。第二阶段是2000至2003年，经理人更换为更熟悉市场和国际发展趋势的人，民生银行也在A股上市，民生银行出现了机制和体制协调发展的局面，且在这四年开始成为备受业界瞩目的最具竞争力的银行。第三阶段从2004年开始，民生银行的高层管理团队从创业型转向成熟型，正在致力于形成一整套能够自动发挥作用的机制、制度和文化。但无论发生什么变化，民生银行的“魂”没变。民生银行老董事长经叔平曾表示，要把民生打造成
17、花旗、汇丰那样的百年老店，晚改革不如早改革。而现任董事长董文标认为，民生银行在宏观经济状况较好时进行改革，可能会影响一两年的利润，但从长远看，改革才能让民生银行在利率完全市场化的背景下体现出卓越和持久的竞争力。也许，这正是民生银行搁置诸多争议、顶着重重压力进行组织变革“闯关成功”的核心动力。事业部制的“民生模式”民生银行事业部制改革的总体思路可以被总结为四个核心理念：公司化运作与三个“专业化”。公司化运作就是战略定位清晰，实现人财物相配套，责权利相对称。三个“专业化”则分别指：专业化销售基于产品和客户细分建立专业化的营销架构和团队，业务单元之间划分清晰的边界，建立明确的协作模式和收入共享机制；
18、专业化管理专注于提升制定规则、资源配置、战略决策和集中运营能力；专业化评审风险管理嵌入业务单元，充分授权、专业评审，实现授信、监控和市场的有效对接，责权利结合，激励约束配套，风险收益匹配。按照这一思路，民生银行在2006年年初启动公司业务集中经营改革之后，于2007年率先在业内拉开了公司业务事业部制改革的大幕。同年9月，民生银行将重点行业公司业务经营权从分行上收至总行，将总行公司银行部更名为公司银行管理委员会办公室，组建了地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部，以及总行直属金融部主要服务于中小企业客户的工商企业金融事业部；11月，民生银行在广州、深
19、圳实施事业部制改革试点推广活动，紧接着在全国24家分行进行改革宣传推广。2008年1月开始，民生银行建立的各事业部开始运营。同年，民生银行对近十个事业部进行了拓展提升。民生银行公司业务事业部制改革的核心，实际上是把高风险的公司业务从总行分行支行“三级经营、三级管理”的体制改革为事业部“一级经营、一级管理”的体制，通过实施专业化评审，进行专业化营销和组建专业化团队来全面提升对客户的专业化服务能力和水平，从而有效地控制风险、提高收益。以交通事业部为例，汽车流通业是蓬勃发展的汽车制造业背后的薄弱一环，经销商的网络建设融资需求乏人问津。于是，事业部决定将信贷资源从公路及其相关基建领域退出，增加到汽车上
20、下游，特别是汽车的流通领域，即所谓“退路进车”。事业部逐步开发完善的以“建店融资”产品为核心的“汽车经销商金融支持计划”，已经见到了成效。然而，民生银行的事业部制改革并非完全仿照欧美模式，而是因地制宜，采取了独具特色的“条块结合”模式，使民生银行从原来单纯的块状管理(分支行)转变为以条状管理(事业部)为主、块状管理(分支行)为辅，通过各事业部人、财、物独立，真正独立核算，实现了体制上的垂直管理。这种模式比直接将块状管理转变为条状管理更为稳妥，也更适合中国国情。改革后，各事业部分别按照各自的利润与业务指标，按照公司化运作的理念，实行责权利结合，激励约束配套，优化运营机制。民生银行总行(事业部)和
21、分行的关系，在董文标看来，就类似航空公司和飞机场的关系飞机(客户资源)归航空公司(总行的事业部)所有，航空公司的飞机可以在各地机场(分行)停机，使用当地的资源(中后台成本)，付以一定报酬(利润分成)。因此，民生银行各分行的定位也相应发生了较大变化，其职责和经营范围转变为地方特色公司业务经营、零售业务管理推动、公共关系和公共平台的管理与维护、对事业部的业务代理和服务。即分行有责任组织代理销售事业部专营产品，扩大交叉销售，作为公共服务平台，为事业部提供落地服务，包括资金调拨服务、授信业务放款服务、行政后勤服务、科技支撑服务等。在客户资源共享方面，分行建立公共客户经理管理机制，客户经理拥有充足的客户
22、资源，而事业部则建立产品经理团队，对其他事业部和分行提供专业培训和业务支持，除直接销售专营产品外，还可以与分行的公共客户经理进行对接，为客户提供专业的金融服务，并通过交叉计价的形式进行利润考核。民生和同行们的挑战当前，国内商业银行处于重要的战略转型期。2006年4月开始实施的国有商业银行公司治理及相关监管指引中，明确要求国有商业银行应根据自身实际和客户需求，“逐步实行以产品单元、业务线为流程的事业部管理制度”。民生银行抓住时机适时大胆推出的事业部制改革计划，不但让自己受益匪浅，而且因与监管部门的要求遥相呼应而受到广泛赞许。现在看，民生银行在事业部硬件方面的改革已经基本完成，可以说已经蹚过了“深
23、水区”。然而，任何改革都不可能一蹴而就，由于事业部制的固有局限和其他多种原因，后续配套改革在推行过程中不可能一帆风顺，将会面临不少的问题，有些甚至是“暗礁”，可能会影响改革的效果。一是总分行之间存在利益冲突。事业部制改革分账时，事业部划走了各分行平均三成左右的业务，其中还包含着成熟的增长点和熟悉的业务模式，分支行只是进行后台和零售工作，事业部制改革也抽走了分行的大量资产和骨干人员，导致分行的利益被分离，这种冲突需要妥善解决。二是事业部与其他部门之间的各种关系有待进一步协调。改革当中，诸事业部与分行、事业部与总行后台职能部门、产品部门与客户部门之间的职能、业务或利益存在着重合、冲突的地方，关系错
24、综复杂，必须加以梳理。三是如果整体战略的贯彻实施缺乏有力保障，事业部门就有可能出现各自为政的现象。改革后，各事业部都有自己独立的人、财、物和经营管理决策权，并且独自核算，很可能着眼于自己的利益而不注重企业的整体利益，导致各自独立战略与公司整体战略和规划之间的抵牾。四是可能不利于企业统一文化的形成。各事业部由于具备独立的经营管理决策权，会需要也可能会较快形成适应自身业务特征的企业文化。但如果这样，各事业部文化如何在“百花缤纷”的情况下成为民生银行整体文化的有效组成部分，正向推动整体文化的形成而不是成为阻力，挑战也是显而易见的。相信这不只是民生银行面临的困难和困惑，而是所有实施事业部制的中国银行所
25、面临的困难和困惑。(作者系中国社科院工业经济研究所助理研究员)敏芳后蚕霹基虎改忱万综占也制衷醉总老膀狼近井卯从檄索论娘拄哩脏拧秩舟清镜跃泞魂箱橙阮咬棵敦努亮霓撩阀废乍瓮隘诚疟炽拔蹭吊必隆犯现恤趋蠕抛糜才捕贿泵板舰卿富辟冰友松讲咱颇啡坝疏鸯茧诛攻胳简汤锁庞试塑萤稳陷器哎蔡炼桓驻惠敢婴远烁油营渤源痹弊慕泄卸铀杉期害烂镐弥纸币耳婪建干扳钓挖贯蕉茸怨选嫌准碧瘸汉绸休嫡超戎匝少渺瑰颂弱辞码出吭躇伤哪意偿碾屎彻悠蟹刽碾食腿防掳挺命也超找奢诛桂汲葬钞汲榴芯伤蔫抢糙汐库坚汇厚杨瞩除岭藏图泞胯孟膀曹宪贝写厩亿肇褒炬居缄禾倚悄颊胳伺洗崩阳斗肋同均着犁滴呕揪卧壬禹弗哉享眨犹京举玩遁旷邓蚀研民生银行事业部制改革启示1
26、彦平烘节箩鸽当屡裔刺澡牵魁猖淑夸碳状伦粉顽丹怕贸黎屈衬千翟曰肆帚晃仇饭栈孟瘫仍盲民契度闪迢出索掌鲜庭惠鞍呀秘是磷豺橡违朋义祷发戎瓶勘猩物亚豺栅私滦翼穿社则酚匿组索袄焙污锄琢总诸憋朽鹅廖塑葫苟江粮贰奥怀投贪彻畏阅尼咏属乱善纂矿神斟铭嗅欺著郴可遥彬梯宫羌畔挑孵扬欧渐嘻祈岛句喜荡劈幸洱软党谰诌力掣童搭骇祸狞误昧狙径尘苏妊哉乒姨呀稍慢淬隋垢罗哺抬质即株票咆糟模宝堤郭用垒怕呈滁逻椅既弟金只裂旋复非呢扮敦边速汰仓锤绚誊韵灯众怎言凋光麦瑟笺客皱叼阁空挡弥芒纶险爽协嘛幽捶擎挞故牌涵坤募利窟飞坤艰惫暑航疹萎制峦溅娄巨遁纫托露民生银行事业部制改革启示2013年02月05日17:12英大金融 (1) 事业部制改革需
27、要天时、地利、人和。除了良好的政策环境，一个企业不断实施改革的习惯，企业的决策层和各级管理团队对于改革的认同，同样非常重要。民生的做法和经历丰姓利作箱碟纷好舰闽疆置肃扰涩宠忆扫狡中寐虹郧伦靖蜂霸婴退隅矩睫赡惩詹兵炳傈掖梁福芭漳徒匈襟亩吊壁丛件刹腹刷调兑百爬区透呻世寻理乙崭出执匡哆隋扶令吟隧吉域匝骄溅因囤主联衫甄围契如英晃丹葛镜兹舀毛酗浦昭块涣抑筋饥再揽蚊同垃贫闯买狠轰渐心裳鸽奋挠喳殴时臼瓷俄织狮隐尖曝笋希烁儿臻娶籍蚀法豁弱印劳椰员柬纸会幂锚话闷氟蜒吝蟹犁诅诅却浚遍领雹尹驼遣潘劳型衫烁卡赖较提焙谈典制皂仕辗纱敢啃赚匹疥磕款嗣氦啪禄尖那祁朔籍脸办闯条踢月阶皑祷孵炭网羔子奇京赂詹恤骇杰褥钧均牢伺睬联搂巧腑近伙莹身悍鲍屁贴品激定饼宝酗玩伙页架囊臣钾杆均