企业战略管理——理念与方法.ppt

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1、1,企业战略管理,浙江大学管理学院 教授,魏 江,博士,理念与方法,2,课程总体要求及说明,3,0.1 课程简介,企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管 理学层面分析和揭示“企业为什么能够获得回报”和 “如何获得持续回报”的基本经济学命题。,核心问题 企业“能做什么”、“拟做什么”、“如何做”,核心内容 外部环境分析识别机会挑战 内部条件分析确定目标使命 业务选择发展培育竞争优势,4,小处着手 能认知、体会到战略与每一员工行为是融合在一 起的，战略贯穿在企业生产经营活动的全过程。,0.2 课程目标,大处着眼 管理学知识系统整合起来考虑战略问题，能把 市场营销、人力资源、生产运作和研究开

2、发等 职能战略与企业总体战略结合起来系统分析。 结合企业内外部环境，从长远发展高度概括、 总结，提出可操作性思路； 系统规划持续竞争优势和核心竞争能力。,5,（1）能够融会贯通管理学基本理论，系统思考职能战略， 领会“资源有效配置，企业整体优化和持续发展” （2）能结合企业实际分析“企业为什么能够获得回报和 如何获得回报” （3）结合三个核心问题，运用战略管理理论，分析并制 定具体战略思路和手段：识别机会挑战、确定目标 使命、培育竞争优势。其中竞争优势培育关键在于 构筑核心能力、实现竞合互动、完善管理体系。 （4）认识到战略制定和实施过程中，不能让战略成为装 饰品，而是一个能够实实在在指导具体

3、行为的思路。,0.3 总体学习要求,6,0.4 具体学习要求（1）,课程基础 管理基本理论、微观经济学、生产运作管理、财务 管理、市场营销、人力资源管理、技术创新与管理 成绩考核 - 课程结业考试（40） - 案例分析（30） - 小组大作业：为现实企业设计战略（20） - 平时课堂讨论（10） 课前准备 教材内容预习、团队案例讨论与准备、案例分析 报告、案例分析的POWERPOINT.,7,案例讨论要求 本课程3次较系统案例讨论，由教师提供案例， 学生课前准备，课堂案例讨论，小组必须有准备好 的POWERPOINT，由专人演讲，随后，教师和同学 提问，由分析小组的非演讲者回答问题。 由教师和

4、同学共同对案例分析结果打分。 小组大作业 课程学完后，实地调查一家企业，为该企业设计 发展战略，完成总体报告。 课堂纪律 缺课1/3以上，取消考试资格。,0.4 具体学习要求（2）,8,0.5 主要参考书,魏江 主编 企业战略管理：理念、方法和案例，浙江 大学出版社，2003年9月。 （该书是本课件备课的第一参考书） 项保华 著 战略管理：艺术与实务，华夏出版社， 2003年6月。（该书同样是本课件重要参考书） Arthur A. Thompson, Jr. A. J. Strickland III , 1998. Strategic Management: Concepts and Case

5、s. 10th Ed., McGraw-Hill. Johnson G. and Scholes K. 1999. Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. 5th edition. Prentice Hall. Johnson, G., K., Scholes, 金占明，贾秀梅译，1998. 公司战略教程，华夏出版社。 科利斯，蒙哥马利著 王永贵 杨永恒译，公司战略： 企业的资源与范围，东北财经大学出版社，2000年。,9,第一部分 绪论,10,什么是战略?,11,战略是组织长期发展的方向和范围，它根据组织环 境的变化合理配置资源，并通过满足

6、市场和利益相 关者的期望，构筑组织的竞争优势。 (Johnson G. and Scholes K., (1999) Exploring Corporate Strategy, 5th, Prentice Hall),1.1 企业战略的概念,战略特征 -长期发展方向 -关注竞争优势 -组织活动范围 -活动环境匹配 -稀缺资源培育 -各方价值期望,12,1.2 企业战略层次,13,1.3 有关战略的一些基本概念,14,战略如何来到实践?,15,大企业和小企业战略差异 跨区域发展中的文化陷阱 企业资源与范围动态平衡 多元扩张与风险控制程度 家族企业治理结构的重构 总公司与子公司控制体系 企业发展国

7、际化边界设置 .,1.4 实践中的战略管理问题,16,讨论题 根据战略计划学派和设计学派的观点，企业可 以而且应该制定长期发展规划。但由于环境不 确定性和决策有限理性，有观点认为企业要制 定长期战略(如5年发展战略）是不可能的。你 认为企业制定5年或更长时间的发展战略可能 吗？如果企业希望制定1年、5年或10年战略， 可以确定的是什么？,17,战略管理的本质是什么?,18,1.5 战略管理本质和基本问题,战略管理是“以不变应万变”的艺术 “经”与“权”的统一 “学习”和“学习如何学习”的统一 以核心能力构筑应对外部环境变迁,战略是确定性和不确定性之间的权衡 确定的什么？ 不确定的是什么？,战略

8、演变是系统进化的过程 长期、中期和短期战略的统一 动态性和灵活性的统一,19,三个基本问题： “能做什么”？ “拟做什么”？ “如何做好”？,1.5 战略管理本质和基本问题,战略管理的本质在于回答企业存在的理由， 也即：企业为什么能够得到(持续）回报？,20,第二章 战略管理架构,21,总体要求 战略管理课程体系总体认识； 建立解决问题整体思路框架; 明确战略思路框架分析前提.,具体要求 战略管理体系前提 战略管理整体框架 战略管理过程分析 战略管理根本任务,22,2.1 战略管理体系构建前提,23,Environment analysis(环境分析)(SWOT) Strength（内部优势）

9、 Weak（内部弱点）； Opportunity（外部机会） Threat（外部威胁） -业务环境分析,2.1 战略管理体系构建前提,Organizational special mission(特殊使命) -业务选择战略,Core competency(核心能力) -竞争优势和互动战略,24,2.2 战略管理课程体系架构,25,战略管理过程如何?,26,制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学（Fred R. David, 1996),战略评价,战略实施,战略制定,认清现状：符合实际、相互协同 采取行动：上下同欲、积极投入 确认结果：动态调整、灵活适用,2.3 战略管理

10、过程,27,2.3 三阶段内容,28,2.3 过程描述,29,第三章 使命与愿景,30,总体要求 以“为顾客/用户创造独特的价值”为根本，确立 企业愿景、使命和目标，建立具有企业自身特征 的目标、使命表述，作为企业指导思想。 具体内容 业务选择根本 价值导向理念 战略目标表述 企业使命表述,31,战略过程,32,企业战略使命愿景表述 两实例： 电信设备制造商 航空服务承运商,33,34,航空服务承运商的使命、目标和愿景,35,3.1 业务选择根本,讨论题 1 决定企业生产什么的最终因素是什么? 2 企业生产产品取得竞争优势的根本保证是什么? 3 用户为什么要购买你的产品? 4 生产同样产品的两

11、家企业, 为什么1家能成功, 另一家则可能走向失败?,36,用户导向的基本理念 “人所欲，施于人” “人所欲，已所为”+“已所欲，施于人”,3.1 业务选择根本:顾客导向理念,企业与用户关系的界定 顾客是上帝； 顾客总是对的 帮顾客排忧解难（急顾客之所急，忧顾客之所忧） 顾客是衣食父母； 尽量让顾客满意。,问题检核：（1）用户需要什么？ （2）我能为用户提供什么？,37,价值定位：质量、服务、成本、速度、创新 服务顾客：目前和潜在 留住顾客：回头率和推荐率,顾客价值导向理念,满足顾客价值：-随时站在对方立场, 把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福。,

12、38,企业立身之本,39,作 用 -明确业务发展方向和主题 -协调组织内部和外部关系 -建立顾客导向理念,3.2 企业使命,40,3.2 企业使命,使命表述: 对组织最重要意图的总体陈述。,愿景 主要意图和追求 主要活动和期望获取的地位 顾客、股东、员工和社会价值定位 能力和资源,41,企业使命表述,42,第一条追求华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦 想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为 世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入 信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永 远处于激活状态。 第二条员工认真负责和管理有效的员工是华为最大的财

13、富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事 业可持续成长的内在要求。 第三条技术广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成 果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上， 开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产 品自立于世界通信列强之林。 第四条精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝 聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神是我们 企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。,企业使命表述例证：华为公司核心价值观,43,第五条利益华为主张在顾客、员工与合作者之间结成 利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。 我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。 第六条文

14、化资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切 工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自 然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大 煤矿。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于 巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方 针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操 ，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 第七条社会责任华为以产业报国和科教兴国为己任， 为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛， 为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 摘自：华为公司“基本法”,企业使命表述例证：华为公司核心价值观（续）,44,PARIOLD：不断完善和营销即时成像系统以满

15、足 美国和西欧较富有家庭在亲情、友情、美好记忆 和幽默等方面的需要。,MCDONALDS：在洁净友好的餐馆里为世界 范围内广泛的快餐用户提供有限种类的、迅速可 口的、物有所值的热食。,使命表述实例,45,讨论 提高生产力是否是企业的目标？ 提高市场占有率是否企业目标？,3.3 目标表述,企业的目标应该是什么？,46,最终目标是利润 (Finance terms). 如何评判企业获利水平大小？ 三个关键指标: -净利润 -ROI (投资回报) -现金流,3.3 目标表述,47,目标表述要素 期望实现的效果 灵活性 可衡量性（操作性） 长期和短期的一致 目标特征: SMART原则 Specific

16、（具体性）； Measurable（可衡量性）； Attainable（可实现性）； Relevant（相关性）； Time-bound（时间期限）,目标表述,48,第四章 环境分析,49,总体要求 掌握内外环境对企业战略制定的作用，以及内外 环境的交互匹配。重点在于理解环境分析思路和 内外环境作用价值，初步了解资源观、能力观、 制度观等理论背景和环境分析最新理论发展, 并 掌握运用环境分析工具SWOT分析、波特分析模 型、六力互动模型、内部资源定位等。,具体目标 环境战略互动框架 内部条件决定论 外部环境影响论 环境分析工具,50,内部环境 组织结构 组织文化 战略资源 组织能力,外部环境

17、社会环境 特殊环境 （任务环境） 行业分析,4.1 环境-战略互动框架,51,4.1 环境-战略互动框架,52,机遇总是垂青有准备的人！,4.2 内部条件决定论,53,内部分析: 对组织意图的影响,组织意图 使命 目标,54,4.3 外部环境影响论,55,外部环境分析的步骤,战略 地位,56,环境分析,环境分析的方法,57,环境影响的PEST分析,什么环境因素正在影响着组织？ 这些因素中哪些是当前最重要的因素？下一年呢？,政治/法律 垄断立法 环境保护法 税务政策 外贸管制 雇佣法 政府稳定性 社会文化因素 人口统计 收入分配 社会流动性 生活方式的改变 对工作和闲暇的态度 消费特征 教育水平

18、,经济因素 商业周期 GDP 趋势 利率 货币供应 通货膨胀 失业率 可支配收入 能源供应的稳定性和费用 技术 政府对研究的支出 政府和产业的科技政策 新技术研究开发 技术转移的速度 淘汰率,58,进入障碍：规模经济、产品差异性、资本需求、 转移成本、促销渠道、政府政策 退出障碍：资产专一性、内部战略关系、情感 障碍、政府和社会制约,行业环境分析与选择,59,全球化推动力,全球化 战略,60,4.4 外部环境分析常用工具,61,内外环境匹配分析：SWOT,程 序 鉴别组织环境的主要变化 (不多于 78点) 鉴别资源概况和组织竞争力方面的关键变量 (8点) 对关键变量的描述性分析（分析不要过于笼

19、统） 提供一些有用的战略远景,62,主要优势 创新能力 + + + + + 7 0 Good GP links + + + + + 5 0 员工忠诚度 + + + 0 + 4 0 与社会服务机构 间良好合作 + 0 + + - 3 1 主要劣势 缺乏产出量测度 - - - - - 0 5 信息测量体系 - - - - 0 6 受供应商支配度 0 + 2 6 无财务增长 + - - - + 2 3 + 5 3 5 3 7 - 2 5 5 5 4,SWOT 分析例子,63,行业内企业,行业竞争环境分析：波特模型,64,第五章 业务发展战略选择,65,总体要求 不管维持原状、收缩，或扩张，企业都需在

20、业务上作 战略性调整。本章重点要求分析企业如何根据内外环 境条件的变化，来选择相应的业务发展战略，以及在 选择相应战略时应考虑具备的条件。,具体目标 业务展开途径选择 纵向整合拓展战略 横向多元发展战略 业务组合重构战略,66,5.1 业务展开途径选择,业 务 范 围,业 务 组 合,67,合并或收购,并购、自创、联盟？,5.1 业务展开途径选择,问题：并购、自创和联盟各自条件？,68,业务发展方向,5.2 纵向整合拓展战略,69,制造商,70,讨论题 以下面情况为例,说明制定纵向整合决策需要 考虑哪些因素的作用? -摩托车销售企业向摩托生产发展(后向整 合一体化) -洗衣机厂自行生产控制电路

21、板(后向整合) -传呼机生产公司向传呼业务发展(前向整 合一体化),5.2 纵向整合拓展战略,71,5.2 纵向整合拓展战略,战略: Make or Buy?,72,涉及因素：设置成本、交易费用 交易风险、协调可能,5.2 纵向整合拓展战略,必要性：出现以下情况，由于交易不确定、 有限理性、投机性，可考虑纵向整合 买主与卖主数量很少； 对交易依赖性强(资产高度专用性) 交易十分频繁,可能性：市场进入障碍、现有企业反应、 跨地区文化冲突,73,讨论题,某生产医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后，向水泥厂输出管理机制和模式，并由兼并前水泥厂厂长担任总经理，第一年(1999)赢利120万元；于是，20

22、00年3月公司进一步兼并了当地的国有仪表厂，同样推行管理机制和模式，也由原副厂长担任总经理，但到6月被迫退出，损失200万元。像这些通过无关多元进入新产业可能有哪些风险？原因何在？,5.3 横向多元发展战略,某水泥厂搞工业园区，内有新型墙体材料、彩瓦厂、砖厂、水泥制品交易市场。公司希望通过多元化经营寻求新的经济增长点，并降低单元经营带来的风险。你认为公司的这两个目标是否能够实现？,74,经验,产业分析 产品差异性 市场差异性 管理人员和管理能力 公司文化 管理体系熟度与模式 核心竞争优势,5.3 横向多元发展战略,75,相关因素：技术、市场、原料、文化、运行,横向多元目标和思路,5.3 横向多

23、元发展战略,追求增长：外部发展机会与内部资源的平 衡，使内部资源得到释放,分散风险：风险表面分散和内在集中的平 衡；风险负相关（反周期组合） 和资源、能力正相关的平衡,增强实力：强化核心能力与多元平衡发展 的权衡，基于多元化构筑核心 能力,范围经济：资源共享，降低成本，创造新 老业务的竞争能力,76,不宜多角化 不宜多角化 优先考虑 需权衡 多角化 多角化利弊,选择合适的机会,5.3 横向多元发展战略,77,进得去、能取胜、有发展 基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？ 进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？ 站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？ 无冲突：多角化是否会

24、破坏公司原有整体战略优势？ 能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？ 有发展：多角化是否能为公司进一步发展打下基础？,多角化战略思考,5.3 横向多元发展战略,78,第六章 竞争优势来源,79,总体要求 竞争优势的来源在于企业自身独特的、能为顾客创造 价值的资源和能力，而且能较竞争对手更快、更好地 满足顾客的价值需要。从这一基本思路出发，探讨如 何分析企业自身独特的资源和能力；如何运用价值创 新理念和工具创造独特价值地位。,具体目标 竞争优势涵义 资源能力培育 顾客价值实现,80,竞争优势：以资源与组织能力（活动）为基础，以制度认同为约束，通过提供用户认为是物有所值的产品或服务，比竞争对

25、手更好地创造用户所需的价值来实现。,6.1 竞争优势涵义,竞争优势源泉：战略性资产知识和独特资源 竞争优势约束：制度和社会认同；使命、理念、 社会责任的兼顾； 竞争优势根本：用户导向的价值创新和能力激活,81,6.2 资源/知识、竞争力 与战略能力,资源/知识、能力及其关系 分析战略能力,82,战略资源与能力分析,资源与能力关系 当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人 就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶； 当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时， 人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体 当人是资源的附庸时，资源是持续发展之源； 当人独立于资源成为生命主体时，留住人成为 企业长期发展之

26、本。,讨论：以个体为载体的缄默知识是资源还是能力？,资源与能力概念 资源：外显、静态、有形的客观役使对象 能力：潜在、动态、无形的主观能动条件,83,独特资源-战略性资产,稀缺性/不可流动性 不可模仿性 缄默性/潜移默化性 顾客价值性 延展性/渗透性,无法学：稀缺与专用资源及能力（不可流动： 无形、环境、组合） 学不全：不可言传的经验、知识和技能、不 可模仿的活动能力 不敢学：战略性恐吓和威胁 不愿学：先发优势、情理相告、思维惰性 难替代：品牌优势、技术优势、成本领先,84,资源审查,战略能力分析,85,内部条件分析：高标定位(Benchmarking),86,资源和能力定位三层次,高标定位要

27、素 分析方式 测量指标举例,87,圣人不积，既以为人已愈有； 既以与人己愈多。 道德经（81章）,补充：独特知识资源,88,知识管理哲学 知识流过程支持现金流和材料流实现； 知识流促进信息流效益和效率提高； 企业活动：输入 知识活动 输出。,独特知识资源,知识管理体系结构 知识管理环（KM Circle) 知识管理平台 硬件和软件支持系统,89,在最适合时间和地点 将最适合的知识 传给最适合的人,知识管理框架,90,知识资源管理平台,硬件平台 - 技术支撑体系 - 获取知识的工具 - 知识管理的桌面 组织平台 - 组织激励体系和结构 - 制度背景和文化 知识网络 - 有形和无形共享网络 知识存

28、量 - 隐性知识仓库: 如大脑（HRM） - 显性知识仓库: 如数据库等 服务平台,91,知识创造过程,92,第七章 竞争优势获取,93,总体要求 获取竞争优势的关键在于把源泉的力量充分发挥出 来，通过向顾客提供的产品和服务中所包含的特色 来完成。重点掌握企业如何创造特色，如何选择相 应的战略思路来实现特色，并能运用价值链/网、高 标定位、流程再造等工具来培育特色。,具体目标 竞争优势定位 特色创造途径 优势获取战略 创造优势工具,94,特色：以特别的活动和能力，创造独特 的有价值的地位.通过做与对手不 同的事或以不同于对手的方式完 成类似的事，以独特性赢得顾客。 提供特殊产品或服务(Vari

29、ety) 满足特殊顾客的需要(Needs) 以特殊途径满足顾客(Access),7.1 竞争优势定位：创造特色,95,有所为有所不为：管理者及企业的资源、 能力、时间、信息的有限性，途径依 赖性，必须权衡得失，结合特色作出 选择,7.2 特色创造途径：取舍,鱼和熊掌不可得兼：使竞争对手欲学不能， 有所得必有所失，（如形象和商誉、 活动、内部管理与协调等的不相容）,96,整合：在实现取舍比较困难时，可以采取使 各个没有明显优势的局部有机组合来 创造整体战略优势,7.2 特色创造途径：整合,竞争优势、业务发展、市场互动、内部管理活 动有机整合 企业能力、内外环境、使命目标三位一体 技术创新、制度创

30、新、组织创新、管理创新系 统集成 市场网络协同和资源协同效应,97,低成本优势：低成本战略 -规模经济 -范围经济 特色化经营：歧异化战略 专门化经营：目标集中战略 聚焦/利基战略,7.3 竞争优势获取:三种最一般经营战略,98,三种最一般战略界定,99,7.4 竞争优势创造,讨论,创造竞争优势最常用的策略是什么？ 低价格能带来竞争优势吗？,100,活动成本分析：Activities-Cost Chain 进货生产作业发货营销售后服务 JIT, MRPI，MRPII，ERP，CIMS 供应链管理：Supply-Chain Management 例子：成本倒逼法邯钢“成本倒求法”: 2多活动指标

31、,成本优势战略,7.4.1 优势创造方式,101,分析题 在企业采购策略上，日本和美国的企业有其不同的思路： 日本企业主张区域合理成本采购 美国企业主张全球最低成本采购 试分析这两种不同采购策略的结果。,成本优势战略,102,成本优势战略：价值链,103,企业,价值网：内外整合系统,104,7.4.2 顾客价值导向的创新,顾客价值导向的定位 顾客价值导向的动态创新 顾客价值导向的竞争规则,105,顾客价值导向定位：例证,杭州五丰冷食： 五个首要的竞争要素,1990 一致性质量 及时交货 产品可靠性 工作质量 低价格,1992 一致性质量 产品可靠性 及时交货 工作质量 低价格,1994 一致性

32、质量 及时交货 产品可靠性 低价格 快速交货 新品开发速度,1996 一致性质量 产品可靠性 及时交货 低价格 工作质量 新品开发速度,106,问题：什么因素滋养客户的忠诚？,内在价值。提供更大、更真实的价值 交易成本。顾客能轻易识别你的价值 沉没成本。客户因更换品牌，受到沉没成本 和延迟利益的限制。如航空公司给旅客里程 累积奖励。 社会或感情承诺。投客户所好激发忠诚； 情感银行帐户,顾客价值导向定位,107,动态价值定位：顾客价值特性要素分析,108,顾客价值导向的创新,109,顾客导向动态价值创新,价 值 劣 势 区 域,价值优势区域,110,创新思维 看人家看不到的（视而不见）-观察顾客

33、 想人家想不到的（思而不深）-思考顾客 听人家听不到的（听而不闻）-倾听顾客 做人家做不到的（为而不果）-服务顾客 创新重点 自我超越；突破沉没成本、思维定势,顾客导向创新观,111,第八章 竞争优势持续,112,总体要求 了解从资源观、制度观和创新观探讨企业如何实现竞争 优势持续。重点探讨如何基于能力观和资源观等理论， 构筑和培育企业核心能力，如何运用持续创新的基本法 则，以及如何实现建立动态组织学习等可操作性策略。,具体目标 核心能力涵义 培育核心能力 持续创新法则 动态组织学习,113,核心能力：是价值导向的、稀缺的、潜移默化的、难以模仿的、围绕企业战略形成的一系列互补技能和知识的组合。

34、 独特的技能和知识； 知识积累和企业成长的途径依赖性 难以用语言或文字表达的知识技能； 核心能力要从战略眼光来构筑； 核心能力可以是某一特定的知识技能， 也可以是知识和技能的组合。,8.1 企业核心能力涵义,114,核心能力表现形式:组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式；一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或服务。 企业持续变革能力：佳能 企业技术创新能力：微软、INTEL 企业市场营销能力：P&G、HAIER 企业成本管理能力：邯钢 企业文化和凝聚力：海尔、华为等。,8.1 企业核心能力涵义,115,如果核心能力是一个树的根部系统，一个小树

35、和长成参天大树，需要内在种子条件和营养元素。 核心能力增长过程 -基础态核心能力 -亚状态核心能力 -成熟态核心能力,企业核心能力成长过程,8.2 企业核心能力培育,116,生存,阶段性 竞争优势,持续竞争优势,8.2 企业核心能力培育,企业核心能力成长过程,117,核心能力必须能统率组织的权力结构 核心能力必须由总裁而不是由独立行动 的部门负责人来选择提出 在一定时间内总裁只能选择1-2个核心 能力加以培植 以长远的战略眼光加以资源投入构筑、 培育和强化核心能力。,企业核心能力管理,8.2 企业核心能力培育,118,8.3 持续竞争优势法则,119,法则一：人无我有特色,顾客价值导向的竞争法

36、则,8.3 持续竞争优势法则,120,8.4 动态组织学习,组织动态能力三要素(3P),过程(Process)：组织和管理过程 四个关键过程：整合、学习、重组、变革 定位(Position)：技术和智力资产禀赋，与顾客与供应 商关系 四类战略资产：技术资产、互补资产、财务资产、 区位资产 路径(Pathway)：动态能力的获取途径选择 两类关键路径：途径依赖、技术机会,121,122,123,图 The U curve of company biography,124,第九章 竞争互动战略,125,总体要求 企业要获取持续竞争优势，必须处理好竞争与合作关 系。战略联盟（虚拟企业、战略性外包）等

37、竞合策略 成为现在，以及将来企业战略选择的重要内容。本 章重点领会企业间既竞争又合作的可能性和必要性， 以及实现竞合共存的条件，了解典型的竞合策略。,具体目标 现实竞合模式 竞争合作思维 典型竞合策略,126,9.1 现实竞合模式,“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争” （道德经，81章）,127,浙江经济发展过程中有一个显著的特点是小企业集群的发展。不同地区形成了各具特色的小企业集群，集群内部企业的产品具有显著的互补性和竞争性。据统计4000多万人口的浙江省有110个有明显特色的地区产业群，由此带动了几十万个小企业的发展。这些小企业集群的产值达到几亿、几十亿，有的达到200亿。这些产业集群

38、还有一个特点是与地区专业市场的互动发展，全省有4347个市场，交易额3606亿元，超10亿元以上的有近70个。浙江经济由此带来了很大的活力。 试分析： 这种小企业集群发展模式的优点； 小企业集群壮大的条件； 如何看待集群内部成员企业之间的关系。,讨论分析,128,航空母舰与联合舰队,产业生态系统：产业链互动和价值链互动； 相互依存系统。 资源整合优势：技术、信息、资金、市场、 人才、品牌等共享效应 产业规模和企业规模兼容：集群规模效应和 集群范围经济。 灵活性和抗风浪性兼容： 同时克服小企业病和大企业病。 条件：政府支持；文化认同；专业市场发展； 市场制约；其他有形资源。 生态系统的进化结果,

39、129,集群成员竞合关系,互动效应：处于价值链上的企业之间纵向互动； 同一节点上企业之间的横向互动 森林效应：不是抢夺资源，却是肥沃共同的土壤； （如无形资产、技术基础设施） 竞合效应：创造顾客及其需求上的合作； 瓜分市场份额上的竞争 知识溢出效应：以信息交流和人员流动等为机制 的知识共享 社会效应：区域文化优化、就业机会创造、社区 文明建设,130,9.2 竞争合作思维,没有永远的敌人，只有永远的利益；害人之心不可有，防人之心不可无。,131,9.2 竞争合作思维,竞争合作基础：关系持续性、未来影响重要性 （长期互利回报而非单纯信任） 竞合最优对策：“先合作，后一报还一报” （非零和游戏对策

40、） 竞合对策核心：保持企业自身对背叛及合作的制约 回报能力 竞争合作对象：“团结一切可以团结的力量” （顾客、供应商、同行、社会） 竞争合作结果：双赢，走出“囚徒困境” （不做损人不利己，甚至害己的事）,132,从“波特模型”到“六力模型”,企业,133,9.3 典型合作对策,阖纵连横 纵横裨益,134,如何解决以下问题： 某电视接收器生产企业的打假难题 北方箸业协会价格同盟的失败 彩管行业压库停产的结局 杭州丝绸走向美国地摊 ,现实中的问题,135,可能性 资源互补；风险共担；市场同创 必要性 多技能，难以独立开发，需合作 充分性 关系持续，措施落实； 互利互惠，战略一致,战略联盟,典型战略

41、联盟：合资、战略性外包、 虚拟企业、合作生产、价格同盟等,136,必要条件 寻找共同利益 对抗共同的敌人 风险成本（惩罚）和收益的权衡 具体条件 参与厂商数多，大买主数量多，产品同一性高， 信息成本高，行业需求及成本条件不稳定，新进入竞争者多，则共谋不可能成功。,合作共谋成功条件,137,第十章 资源和组织优化,138,总体要求 企业战略制定和实施，受企业资源、组织、制度和企业 文化等要素制约。在资源有限性前提下，要保证战略的 实现，需要资源和组织优化，以及各职能战略的协调。 本章重点掌握如何根据战略的需要来优化资源配置、变 革学习导向组织、创造支持性企业文化、实现总体战略 和职能战略的有效整

42、合。,具体目标 战略导向资源配置 学习导向组织变革 制度文化环境优化,139,10.1 战略导向资源配置,人力资源配置,140,关键战略（资源）要素识别,第一步：识别并列举具体战略导向的关键战略要素清单,141,知识型人才的稀缺性：失业后备军的消亡 知识型人才的独特性：难以替代性 组织活动的整合性：构成任务的特殊活动要有独特的个体承担，每个个体成为组织生命体的一部分，知识型个体的空缺导致组织生命力减退甚至“休克” 人力资源管理从“终身被雇用”向“终身可被雇用”转变,人力资源：战略资源核心,142,人力资源配置,目标：构筑学习实践能力为核心的动态竞争力 组织：落实人是战略资产的人力资源管理体系

43、环境：制度文化建设，培育团队精神 根本：创造令人愉悦的人生过程体验 关键：转变用人观念，发挥人的潜能 原则：用人所长，容人所短; 海纳百川，有容乃大,“以平凡的员工创造不平凡的业绩”,143,承认人的需要，满足之； 尊重人的个性，容纳之； 重视人的价值，实现之； 开发人的潜能，利用之； 统一人的思想，引导之； 把握人的行为，规范之； 鼓励人的创造，奖励之； 构造人的环境，提高之。,人力资源开发,144,目标：培育以知识为第一生产要素的动态竞争能力 前提：运用识别准则，界定组织特有资源 路径：个体知识配置和组织知识配置 发挥人的作用；实现稳定和动态间平衡； 构筑学习型组织；创造独特知识联结模式

44、管理：知识管理环、知识平台、软硬支撑系统 显性知识和隐性知识互动 内化核心知识，外化非核心知识 开发：对构成战略资产的知识要战略性投入,知识资源配置,145,知人者慧, 自知者明 没有无用的士兵，只有无用的将军 图难于其易，为大于其细；天下难事必作于易， 天下大事必作于细；是以圣人终不为大，故能成 其大”（道德经，63章）,10.2 学习导向组织变革,146,三要素 信息沟通（IT发展和组织结构变革） 权力关系（权力来源的演变） 产品或服务流（如何适应“四满意”要求）,学习型组织结构,三标准 有利于信息沟通顺畅、对称、快速 有利于权力关系简单、合理、清晰 有利于产品或服务流顾客价值导向,147

45、,发展动态性：企业生命周期理论 目的导向性：组织结构构筑与创新为企业战略与 核心能力发展服务 组织发展的环境适应性：组织变革与环境相适应 组织创新的相对稳定性：频繁组织变动对组织资本 的破坏性 企业集权与分权相结合：核心主业与重要职能部门 采取集权，非核心业务采 取分权，以利接近市场， 便于搞活（如SBU）,组织变革趋势,148,学习型组织特性 扁平化、柔性、个体能动性、知识和信息网络中的平等性 学习型组织构建 以学习观念为先导；终身学习 以共同愿景为基础；求同存异 以人本精神为指导；环境创造 以机制制度为保证；开放系统 以知识共享为核心；互动促进 以生命价值为理念：两个转变,团队建设：学习型

46、组织,149,10.3 制度文化环境优化,广义制度观 组织的文化、产品、观念等要与习俗、传 统、社会责任相吻合 狭义制度观 制度为战略目标-方向服务 制度不在控制人, 而在控制企业发展 制度在于引导人的行为, 激发人的潜能, 实现自我管理,制度环境优化,150,组织愿景理念 以价值创造为中心：为顾客创造价值、为员工创 造价值；寻求组织和员工的共同发展 工具观向精神观转变：把工作作为达到目的的手 段转变为寻求工作内在价值和生命价值； 机器观向生命观转变：把企业看作从事投入产出 转换的机器转变为把企业看作具有自组织功 能的生命体。,企业文化建设和优化,以人为本理念 为员工创造愉快的工作环境，将谋生

47、变成“乐生”； 员工和企业关系的正确认知。,151,概念一：是一特定群体，在逐步学会处理外界适应和内部统一等问题的过程中，创造、发现和建立的一套基本假设模式 (Shein, 1990)。 概念二：是一套常被认为理所当然的价值观: 员工了解何种行为可以接受，何种不能接受。 概念三：为全体成员所接受与共享的固有价值、思维方式、行为习惯、心理期望与信念体系，它体现在企业的所有行为规范中。,企业文化概念,152,权力文化(Power culture): 一小部分高级经理以命令方式行使绝大部分权力。基本的信念是强硬的立场有利于组织利益； 角色文化(Role culture)：关注官僚式程序，如条文、规定

48、和明确界定的角色，其信念是角色文化有利于系统稳定； 支持性文化(Support Culture)：对寻求统一，共享价值的人们提供群体或相互的支持； 成就性文化(Achievement culture)：鼓励自我表现和追求独立，其目标是成功和成就。,企业文化类型,153,结果导向：贡献在外部（目标）； 以人为本：做事先做人（中心）； 一次做对：习惯成自然（态度）； 系统思考：协同出优势（思路）； 小事做起：为大于其细（基础）； 不断创新：变革是灵魂（方法）；,企业文化建设,154,理念文化/精神文化：灵魂 制度文化：管理制度是机器（结构） 物质文化：考核激励制度是润滑油 行为文化：企业文化的血肉 这四层次文化系统整合，离开制度文化、物质文化和行为文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成