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1、可行性分析报告国际诊所项目XXXX投资有限公司二一四年一月六日目 录第一章：总 论41.1项目名称41.2项目概况41.3项目背景41.4 可行性研究编制依据41.5可行性研究结论4第二章：市场分析42.1宏观经济形势分析42.2XX市经济形势分析42.3 XX市医疗行业分析42.4 项目自身因素分析42.5 项目市场分析结论4第三章 项目选址与建设条件43.1 项目选址43.2项目建设自然条件43.3 项目建设施工条件43.4 项目发展目标与规划43.5项目实施的保障措施4第四章：项目规划设计方案44.1 设计思想、理念及特点44.2 项目总体规划4第五章：项目建设管理方案45.1 项目建设
2、管理办法45.2项目工作范围45.3项目重要事件列表45.4应变管理计划45.5 沟通管理计划45.6 成本管理计划45.7 采购管理计划45.8 范围管理计划45.9 进度管理计划45.10质量管理计划45.11 风险管理计划45.12 人事管理计划4第六章 工程实施进度计划46.1 项目实施阶段和建设周期4第七章 环境保护及卫生防疫47.1 环境保护47.2 卫生防疫4第八章 项目开发定位48.1 项目市场定位48.2 项目目标消费群体定位48.3 项目服务定位48.4 项目价格定位4第九章 项目营销策略49.1 市场推广策略49.2 销售策略4第十章 运营管理及成功要素410.1 经营管
3、理410.2 成功要素4第十一章 投资估算和资金筹措411.1 投资估算4第十二章 项目财务分析结论412.1项目财务分析412.3项目财务评价4第十三章 效益评价413.1社会效益评价4第十四章 风险分析及对策414.1 政策与环境风险414.2项目风险414.3 财务风险414.4医疗营运风险414.5 不可抗力因素风险4第十五章 结论与建议4第十六章 相关政策4第一章：总 论1.1 项目名称1、项目名称:国际诊所项目2、项目承办单位: XXXX投资有限公司3、项目主管部门: XX市人民政府、XX市XX区卫生局4、项目拟建地点：四川省XX市人民南路、XX区域5、项目建设性质：新建1.2 项
4、目概况为使新兴地区获得国际标准的医疗服务，XXXX投资有限公司拟在XX市独资筹建一个新型国际诊所-“国际诊所”。该诊所不但对患者的全面健康负责，还将开创一个灵活且盈利状况良好的医疗商业模式。在第一年中，国际诊所将遵循本商业计划书确立的原则，与国际诊所、四川省人民诊所等顶尖医疗机构建立合作关系，以获得顶级专家及医疗资源。 国际诊所在专注于所有年龄段各种病症的诊断及治疗的同时，立足于疾病预防及提高患者的整体健康，为患者谋取福祉。诊所将使用最新的医疗设备，并聘请接受过国际医疗培训的工作人员为每一个患者提供最优质的医疗服务。在我们看来，一个人的健康状况受到诸多因素的影响，包括：运动、饮食、环境以及遗传
5、等因素。国际诊所将尽最大的努力提供最全面的医疗服务，以使它的每一个患者都可以得到最优质的服务，获得最高的幸福感。国际诊所在向患者详细阐明利弊并获得其书面同意的前提下可开展初步诊治。一旦条件具备，国际诊所还可将患者转诊到国际诊所、四川省人民诊所等顶级医疗机构接受深入诊断及治疗。诊所将为每个医师配备两名助手：一名医护助理和一名接待人员，并在第一年中对这些雇员进行不间断培训，帮助他们不断成长。诊所的营销战略包括纸媒广告，网站开发，APP手机移动终端开发，网络营销以及促销活动等，以诊所方圆60英里（约110公里）范围内的居民为主要目标客户群。随着就诊人数的不断增长，收支将逐步平衡。预期诊所开业的前三年
6、将为非盈利期，此间重点做好人员培训、完善运营、市场开拓等工作；在第四年将实现小额盈利，随之实现患者与投资机构的共赢初衷。1.3 项目背景1.3.1中国医疗行业现状随着社会经济的发展和科技的进步，人们对健康的认识更加深刻，对卫生服务的要求也越来越高。由于我国社会目前已进入老龄化阶段以及公共卫生突发事件的增多，卫生资源量与卫生事业的发展以及广大人民群众日益增长的卫生保健需求之间的矛盾越来越突出。卫生资源是居民享有健康的基础。目前，我国卫生资源的结构和布局不尽合理，从全国范围来看，地区之间、城乡之间卫生资源配置比例失调，80的农村人口仅占有20的卫生资源量，而且，卫生资源呈“倒三角”配置，与居民健康
7、需求“正三角”相矛盾，这些现象严重阻碍着我国卫生事业健康发展。1卫生资源和卫生资源配置的概念卫生资源是指在一定社会经济条件下，社会对卫生部门提供人力、物力、财力的总称，包括硬资源及软资源。硬资源指卫生人力、物力等有形资源；软资源指医学科技、医学教育、卫生信息、卫生政策及卫生法规等无形资源。卫生资源配置是指卫生资源在卫生行业(或部门)内的分配和转移(流动)。卫生资源的合理配置对卫生事业的持续、稳定、快速、健康发展具有重要的促进作用。2. 卫生资源配置现状及存在问题（1）卫生资源配置的结构和布局不合理。城乡发展不平衡（2）政府对公共卫生的投入不足（3）国家卫生费用投入不足（4）卫生人力资源配置失衡
8、1.3.2 XX市医疗市场现状XX市医疗资源在全国范围内相对丰富，是西南地区医疗资源聚集诊所。拥有四川大学国际诊所、四川省人民诊所、军区总诊所等8所三级甲等诊所，二甲诊所及其他专科诊所数量更是庞大。但是，同时我们必须注意到的是，XX市医疗总量优势的背后依然存在普遍医疗资源、人力资源分配不公的现状。国际诊所及省人民诊所等大诊所往往承载了四川省乃至整个西南地区的医疗压力，挂号难、看病难、住院更难是广大患者的共同感受。由于医疗资源配置的过度集中，形成“人人都想去华西”的社会心理现状，导致XX市给人以诊所总量多、口碑好，但是人人觉得看病难的怪圈。究其原因是由于医疗资源分配不均衡，市场机制没有发挥作用的
9、结果。随着国家对医疗行业政策的逐渐放宽，民营资本被欢迎进入医疗市场，并期望利用市场机制完善和解决医疗行业不同的市场需求。这不仅对整体经济环境有非常好的刺激作用，同时还可以缓解医疗资源分配不均，医疗市场差异化、个性化供给严重不足，从而导致的“没钱看病难，有钱看病也难”的奇怪现象。针对这样的情况，政府也欢迎各大民营资本进入当地医疗市场，并欢迎国际高端医疗机构进入XX地区，满足当地一部分高端人群的医疗需求。1.4 可行性研究编制依据1、中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见中发（2009）6号；2、 国务院关于印发医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009-2011年的通知）国发（2009）1
10、2号；3、国务院办公厅转发发展改革委卫生部等部门:关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构意见的通知 （国办发201058号）；4、国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见；5、国务院关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见；1.5 可行性研究结论通过对项目的技术经济分析论证，得出如下结论：1.5.1 项目市场前景广阔世界知名房地产投资管理及服务公司仲量联行在蓉发布中国新兴城市三十强报告。仲量联行大中华区研究部主管李伟烈明确告诉四川新闻网记者说，包括XX在内的中国新兴城市三十强将是未来房地产投资开发商和租户关注的焦点。其中XX和天津更是未来的明日之星，“XX发展成为一线城市我们估计
11、只需要二至五年就可以了。” XX经济的高速发展及“新一线”城市的市场潜力吸引了大量的世界五百强企业来蓉投资，这些大型跨国企业拥有大量高端高新技术企业和大批国内外高层经营管理团队。同时，良好的经济大环境也给当地中小企业家创造了很好的企业生存环境。经济的发展带来的不仅是物质的丰裕，同时也是精神需求的同步促进。大量的私营企业家、高级管理人员以及富起来的每一个人都越来越重视生活品质的提升，特别是对于健康逐渐有了更深刻的认识。而目前城市健康产业高端市场供不应求。高端医疗的核心竞争力是人性化的管理。舒适的环境、先进的管理理念、较高的医疗水平和强大的专家阵营、国际化标准、多元化的服务都是高端专科诊所的共性，
12、而这些都需要人性化管理。”人性化的管理应该体现在两个方面，一是有全面完善的管理模式和系统，从“生理-心理-社会”上解决患者疾苦，二是人性化的服务，能从细节和点滴上帮助患者和家属。这些都是国际诊所的目标。1.5.2 建设条件项目的前期工作包括项目选址、立项、可行性方案制定、相关证书申请以及装修等。项目总投资估算1511万元，估算投资回收期3年，经营风险包括政策环境变化风险、投资预估及销售预测等财务风险、医疗行业经验管理风险、不可抗力风险等。第二章：市场分析2.1 宏观经济形势分析中国经济现状是“十八大”规划未来的起点，同时也是改革开放以来，经过30多年经济持续高速增长之后，目前我们所处的位置。关
13、于目标，“十八大”提出了未来十年乃至本世纪中叶中国经济社会发展目标。中国经济现状有四方面基本特点：一是总量很大。我国是全球第二大经济体，占全球经济的比重超过10%。二是人均收入水平很低。从人均国民总收入看，我国在世界200多个国家中排到100位之后。三是增长快。过去30多年，我们保持了接近10%的高增长，2012年以来受欧债危机的影响，中国经济增长出现明显滑坡的趋势，但是仍保持略高于7.5%的增速，不仅明显高于发达国家的经济增长速度，也明显高于其他新兴经济体，如俄罗斯、印度、巴西这些国家，当然也远远高于全球平均增长水平。四是发展极不平衡。比如，2011年贵州的人均GDP只有2000美元多一点，
14、仅相当于天津的20%。“十八大”报告中指出，国家要加大对农村和中西部地区扶持力度，支持这些地区加快改革开放、增强发展能力、改善人民生活。鼓励有条件的地方在现代化建设中继续走在前列，为全国改革发展做出更大贡献。2020年全面建成小康社会就是要解决低水平、不全面、不平衡的问题，没有农村地区的小康，没有广大中西部落后地区的小康，我们就不可能到2020年实现全面建成小康社会的目标。总结，根据十八大会议精神，我国经济发展将持续保持增长势头。由于中西部经济发展相对东部沿海城市相对不均衡，因此未来近期发展政策将向中西部地区偏移，而XX近些年已经成长为中国西部乃至中西部经济诊所，接下来的几年更是快速成长的新机
15、遇。2.2 XX市经济形势分析世界知名房地产投资管理及服务公司仲量联行在蓉发布中国新兴城市三十强报告。仲量联行大中华区研究部主管李伟烈明确告诉四川新闻网记者说，包括XX在内的中国新兴城市三十强将是未来房地产投资开发商和租户关注的焦点。其中XX和天津更是未来的明日之星，“XX发展成为一线城市我们估计只需要二至五年就可以了。”2.2.1XX市人口分析XX总人口数量呈稳定增长趋势， 2001年至2011年十年间，总人口从1020万人次增至1160万人次，增长14.1%。四川省XX市继北京、上海 、重庆成为中国人口第四大城市。总人口面积为12370平方千米。2013年预期人口总量将超过1400万人次并
16、将保持上升势头。 下图为2001年-2011年间XX总人口态势图：成都总人口数（单位：百万）2.2.2 XX市GDP总量分析XX是一个重要的制造业诊所，产品涉及：电子产品，机械，制药，化工用品，冶金工业及食品加工业等。2011年，XX第三产业产值占GDP总额的最大份额（49%）。第二产业占GDP总额的46%，略低于47%的国家平均水平。XX名义GDP多年呈不断增长趋势。2001年，名义GDP总计达1492亿。2011年增速最快，从而使名义GDP比上年度增长了23.5%。随着四川省政府制定的“保护本地品牌，振兴经济”策略的出台，GDP将继续迎来飞跃式增长。下图为2001-2011年间XX市名义G
17、DP态势图：成都名义GDP（单位：十亿）与名义GDP相同，XX人均名义GDP同样呈稳定增长态势，从2001年的14600元增长至2011年的58920元。2010年增速最快，比上年度增长了22.3%. 据XX社会经济发展部颁布的“十二五”计划显示，人均可支配收入将以每年12.9%的速度增长直至2015年。下图为2001-2011年间XX人均名义GDP态势图：成都人均名义GDP（单位：元）2.2.3 XX市财政收入分析2001-2011年间政府财政收入从78亿增长至681亿。2005-2007年两年间，政府财政收入翻了两倍。XX的财政收入位列中国中西部省会城市之首。下图为2001-2011年间X
18、X政府财政收入态势图：成都财政收入（单位：十亿）2.2.4 XX市固定资产投资总量分析XX的固定资产投资总量呈指数函数态势增长。2001-2011年间，固定资产投资总量翻了9倍，从530亿元增加到4940亿元。投资的快速增长得益于XX良好的投资环境。例如：XX是全国高等学府及科研诊所数量最多的城市之一。其次，XX还是中国中西部城市中金融交易量最大及外资银行数量最多的城市。XX发达的交通及信息交流系统也为其良好的投资环境增色不少。此外，中央政府还提出“西部大开发”战略以及提供税收优惠政策鼓励投资者积极向西部省份拓展。下图为2001-2011年间XX固定资产投资总额态势图：成都固定资产投资总额（单
19、位：十亿）2.2.5 XX整体城市实力分析“据世界房地产投资管理领导品牌仲量联行（Jones Lang LaSalle）报道的最新中国城市前50排名：厦门及其他9个城市位列2级-增长期城市。”中国关注周三报道。依据建筑规模及经济发展进度等因素，仲量联行总结道：中国城市前50排名正在发生前所未有的交替。“在国际诊所看来，这些城市将在下个十年中成为新闻头条。”报告中，仲量联行主要依据经济指数和财富指数两个标准将这50个城市分为5个等级，即：1级、1.5级-过渡期、2级-增长期、3级-形成期、3级-雏形期。一级城市仍为传统的北京、上海、广州和深圳。报告将XX、重庆、沈阳、杭州、大连、武汉、苏州和南京
20、归入1.5级 过渡期城市。值得注意的是，XX和重庆两个西南城市分别位列1.5级-过渡期城市的第一和第二。仲量联行将重庆描述成“地球上发展最快的大城市”。除厦门，青岛，西安，宁波，长沙，合肥，郑州，XX，东莞意外，济南被列入2级 增长期城市。另一个福建省省会福州被仲量联行列入3级 形成期城市。报道称中国城市50强正以明显超过中国其他地区的发展脚步前进。到2010年，中国城市50强总资产预期将达到6.7万亿美元，将超过现在的日本。它们还将在今后的十年中占到全球经济增长总量的12%。 2020年将占世界出口额的6%。城市发展曲线分布图: 分数增长, 2009-2012 统计图: 仲量联行提供2.3
21、XX市医疗行业分析随着XX市城乡一体化发展，城区面积不断扩大，人口迅速增加，就医服务需求急剧递增；新一轮医疗卫生体制改革，目前XX市的医疗状况是，医疗服务资源供不应求，社会就医需求拥挤，医疗服务供需矛盾日益突出，医疗卫生事业发展迫切，急需服务水平较高的医疗机构，满足人民不断增长的就医需求，提升城市及周边新区的社会经济发展。随着XX市进入城市化快速发展阶段，为缓解XX市中高端群体“看病难、住院难”的现状，国际诊所项目是为了改善XX市医疗条件，引进先进技术，开展新的医疗服务项目。该项目的建设必将给XX市卫生医疗事业注入新的血液，可极大的满足XX市中高端群体日益增长的就医需求，有利于区域经济、社会的
22、和谐发展。2.4 项目自身因素分析国际诊所将为其所属区域及周边区域所有年龄段人群提供全面和预防性的医疗健康服务。诊所将拥有一批训练有素的医疗队伍，先进的设备，健全可靠的医疗培训体系以及医疗转诊系统。同时利用周边诊所的医疗设施设备，为每一个患者提供最优医疗健康服务。结合当地地理、经济、自然环境条件对本项目存在的各项影响因素进行如下分析：2.4.1项目优劣势分析1区域环境。XX整体经济正处于高速发展时机，社会环境良好，政府欢迎国际医疗机构入驻。因此项目具有很好的社会、经济及政治环境。项目拟设立地段属XX市高端地段，医疗资源配套丰富，目标人群消费市场广阔。2.5 项目市场分析结论项目处于国家经济稳步
23、发展阶段，XX市经济发展势头良好，医疗行业根据国家相关政策大量需要民营资本的进入，因此项目市场前景良好。第三章 项目选址与建设条件3.1 项目选址国际诊所将选址在XX市XX区人民南路及XX区域3.2 项目建设自然条件本项目属租用办公室，无需自建。由于是室内作业，自然条件因素对项目装修及营运影响较小。3.3 项目建设施工条件本项目施工所用水、电力、排水条件、暖通、供气、电话通讯、网络及交通等周边基础设施配套基本完善，项目装修所需的各项材料均可在当地市场采购，并可利用便利的交通运抵施工现场。3.4 项目发展目标与规划国际诊所项目将以全科门诊工作为中心，以提高医疗技术水平、强化医疗服务质量、注重人才
24、开发培养，加强管理为重点，积极探索新的经营模式，群策群力，团结协作，力争建成功能完善、环境优美、设施完备、管理规范、技术精湛的新型国际诊所。创建以人为本的管理机制，实现服务保障零障碍；创建以人为本的诊所管理文化，实现人际管理零隔阂。3.5项目实施的保障措施（一）成立项目组织管理机构。为确保该项目的顺利有效实施，将成立项目建设领导小组，小组成员分工合作，各负其责，协调和解决项目建设中出现的问题，保证项目顺利实施。（二）各级政府和卫生主管部门积极支持本项目建设，业主（麦田中心）在实施过程中积极配合施工队伍，安排专人协调施工过程中出现的临时问题，使工程建设能够正常有序地开展。（三）项目管理团队在有关
25、部门的支持下，落实项目立项、规划、环保及资金筹措等相关事宜，为项目的实施提供有力的支撑和保障。（四）项目建成后，将极大满足XX市高端医疗服务市场需求，将进一步提升XX医疗卫生综合服务能力。综上所述，项目建设条件已具备。第四章：项目规划设计方案4.1 设计思想、理念及特点1、总体规划，统一实施：紧密结合地形和现状，从整体性和完整性出发，充分考虑方案实施的可行性。在保证各项前期准备手续条件下，实施建设工程。2、“以人为本”：诊所工作的诊所是一切为了患者健康，方便患者是诊所设计的出发点，以患者为诊所，为病员提供舒适的医疗环境，为医护人员提供高效的工作环境，为美化城市提供赏心悦目的空间环境是诊所设计所
26、追求的目标。3、功能分区合理，总体布局紧凑，医疗流程顺畅。注重整个诊所总体环境的协调性。4、尊重城市规划，注重环境质量，重视诊所装修对人的心理感觉作用。5、塑造崭新的诊所形象，现代性、舒适性，便捷性的有机结合。4.2 项目总体规划规划目标立足当前，考虑适应科学发展，长远发展的需要，本次设计是诊所进行总体规划起始的步骤，如何充分体现诊所的功能流程、流线布置等。因此从本项目开始“以人为本”的设计理念将充分展现。4.2.1项目设计及施工在选址及规划设计过程实施过程将选择具有国际诊所设计专业经验的专业队伍开展具体工作。1. 整体结构设计国际诊所理想设计为3层独立区域。2. 单层平面图第五章：项目建设管
27、理方案5.1 项目建设管理办法项目总监依据此项目管理书及其附属管理条例对整个项目的管理及执行拥有最高管理权，同时承担最大责任。项目工作组主要由国际诊所项目管理团队、质量控制组、文档写作组及测试组等构成。项目总监将与各方资源协力，按照项目计划书完成项目。项目管理计划书及其附属管理办法都须事先由项目投资人审阅并批准实施。所有资金分配决策也须由项目投资人决定。对项目总监的任何审批授权都须以书面形式完成，并由项目投资人及项目总监双方签字后生效。项目工作组各小组成员在整个工期中将以矩形模式形成逐级上报审批机制。项目总监负责在整个项目执行过程中与各个项目小组及小组之间的沟通及协调。5.2 项目工作范围“国
28、际诊所”项目工作范围包括制定项目计划、项目设计、项目实施、项目测试及国际诊所服务项目的确定。此国际诊所将采用注重细节管理的自上而下的管理机制。唯有最优秀的职员才能获得国际诊所的工作机会。这是实现全面发展及企业长期战略的关键点。国际诊所项目所有工作都将内部完成，不采用外包服务。此项目工作范围不包括将来为不违反标准操作系统、国际或地方医疗法规要求而被迫改变我们的经营模式从而必须实施的一系列变革措施。5.3 项目重要事件列表下表为国际诊所项目重要事件列表。此列表仅包含项目主要事件，如：一个项目阶段的完成及评审。此表不包含的一些较小的项目事项将放在项目进度计划及工作分解结构（WBS）中。若发生任何有可
29、能影响到事件完成时间进度的情况，须立即报告项目总监以便采取积极措施缩短延误的工期。若此事件列表内容及时间发生任何变化，项目总监将与项目工作组成员进行沟通。重要事件描述日期完成选址国际诊所选址工作须在此期间完成30天完成设计图纸及平面图国际诊所外观设计及平面图制作1个月完成国际诊所经营许可证申请完成国际诊所许可证书申请及审批3个月聘请核心成员完成核心成员聘请工作，包括：护士，医师，行政人事，营销人员等。4个月完成装修完成项目装修工作，准备投入营业4个月5.4 应变管理计划国际诊所所有项目的构架变更控制流程都须遵照以下步骤 步骤1：判断是否有更改的必要（任何持股人） 申请人须向项目总监提交一份变更
30、申请表步骤2：登记变更申请（项目总监）项目总监将对整个项目时间段内发生的所有变更申请进行记录步骤3：进行变更评估（项目总监，项目工作组，变更申请人）项目总监将对所提出的变更申请内容对项目成本、风险、进度及工作范围的影响进行评估。步骤4：向变更控制委员会（CCB）提交变更申请（项目总监） 项目总监将向变更控制委员会（CCB）提交一份变更申请及分析报告书。 步骤5：变更控制委员会做出决策（CCB）变更控制委员会将根据所提交的信息讨论决定是否批准变更生效。步骤6：变更执行（项目总监）若变更控制委员会通过了某项变更申请，项目总监将视需要更新该项目文件内容，确保任何项目变化都能及时传达给每一个项目工作组
31、成员及股东。国际诊所项目所有项目工作组成员及股东都可提出变更申请。国际诊所项目投资人将担任变更控制委员会（CCB）主席，任何有关项目工作范围、成本及进度的变更都需事先得到其批准。项目总监将对所有变更申请动态进行记录及追踪，直到最终完成批复。5.5 沟通管理计划沟通管理计划的主要作用是为此项目建立沟通机制。它在整个项目周期内扮演沟通指南的角色，并随着沟通需求的变化不断更新。为方便沟通，此计划对国际诊所项目工作组的所有成员所扮演的角色做出了详细明确的定义。它还包含沟通机制说明，对项目的沟通需求、 会议沟通及其他沟通形式做出了规定。项目总监将在整个项目过程中起带头作用，以确保有效沟通。沟通需求及方式
32、如以下沟通矩阵表所列。沟通矩阵表将作为沟通指南，对沟通内容、由谁来组织、什么时间和谁沟通进行说明。沟通模式描述频率方式与会者/关联人预期成果负责人项目进展周报以邮件形式发送项目进展状态报告每周一次邮件项目投资团队及股东工作进度报告项目总监项目工作组每周例会回顾及测评工作开展状况和成果每周一次面对面项目工作组成员更新工作进度项目总监月度项目回顾 (PMR) 向工作组成员及投资人介绍项目指标及完成状态每月一次面对面项目投资人、项目工作组成员及股东项目指标及进展状态介绍项目总监 项目阶段性评审介绍上个项目阶段的收尾工作及新项目阶段的开展情况按需而定面对面项目投资人、项目工作组成员及股东项目阶段结束报
33、告及新项目阶段开始项目总监技术及设计性工作评审所有项目相关软件内容：设计图纸、软件开发、人员招聘等）工作的评审按需而定面对面项目工作组成员形成此类工作评审表 项目总监会议：项目总监将在每一次例会召开前2天分发会议议程内容，所有与会者都需在参会前事先阅读。所有会议都会有专人负责考勤记录，以确保所有参会人员都遵守会议议程时间表按时参会，同时会安排专人对会议全程内容进行记录以便会后分发给所有与会人员。所有参会者都须准时到会，并将手机关机或调至静音状态以避免在开会过程中产生干扰。会议纪要需在会议结束后24小时内完成并分发给所有参会人员。邮件：国际诊所项目所有相关邮件都必须专业无误，简洁明了。所有邮件都
34、需根据自身具体内容按照上述的沟通矩阵规范发送给指定的项目对应关联人。所有附件都必须采用公司标准软件程序及公司既定格式编写。假设邮件的目的是要提出一个亟待解决的问题，那么此邮件内容便应该包括：需要解决的问题的内容、问题产生的背景介绍并推荐一个解决问题的方案。国际诊所项目相关的所有邮件都须达到项目总监处。非正式沟通：非正式沟通在每一个项目中都是不可或缺的一部分，它关系到项目是否能够圆满完成。因此，所有项目成员之间日常讨论中所发现的问题、担忧或者新信息都须告知项目总监，以便及时采取适当措施解决问题。5.6 成本管理计划项目总监负责整个项目期间项目成本的管理及报告。项目总监将在月度项目进展报告会上对项
35、目各部分成本管理工作进行评审及总结。项目总监将使用挣值计算法对所产生的成本偏差进行解释说明，并向项目投资人提出几个使项目不超出预算的备选方案。包含改变预算在内的所有预算审批及决策权都归国际诊所项目投资人所有。国际诊所项目的监督账户将在项目工作分解结构（WBS）工作的第四个阶段创建，届时将对所有成本管理工作进行控制和跟踪。我们将采用挣值计算法对国际诊所项目的财务状况进行监测，以保证其与项目成本账目保持一致。成本有可能会非常接近预算总额，实际工时也可能会非常接近总预计工时总量。项目总监每月向项目投资人汇报项目成本绩效指标（CPI）及进度绩效指标（SPI）。若项目成本差异达10%或者成本及进度绩效指
36、标变化+/- 0.1，成本状态将变成黄色或者进入警戒状态。此种情况下须立刻报告项目总监，若确定其不会或者只是极小影响到项目成本及进度基准线，则不需要采取任何措施。若项目成本差异达20%或者成本及进度绩效指标变化=/- 0.2 ，成本状态将变成红色或者进入临界状态。此种情况下须立即报告项目总监，以便采取正确的纠正措施以保证成本及/或进度绩效指标回到允许的变化范围内。任何纠正措施都需事先向变更控制委委员(CCB)提交项目变更申请并审核批准后方可执行。项目挣值测算将由项目总监完成并在月度项目进度报告会中报告测算结果。若在紧随着即将召开的月度项目会议之前发现这些数据有可能达到临界点，项目总监将立刻与项
37、目投资人进行磋商。5.7 采购管理计划项目总监将对整个项目的所有采购工作进行监督及管理。50000元以内的采购金额项目总监有权直接批准。超出此额度的所有采购行为都须项目投资人及财务总监审批方可进行。任何采购行为项目总监都会和项目组成员一起完成，以保证购买的所有物品及服务的质量，确保项目圆满完成。项目总监须确保所有采购行为都必须经项目管理办公室（PMO）或公司总部审核，并到达合同采购管理部门。接下来，合同采购部将对所有采购行为进行审核，通过内部讨论判断是否需要购买这些产品及服务。若判断需要购买，则进一步展开供应商选择、确认购买及合同签署等工作。若确定有必要进行某项采购行为，将由项目总监负责所选供
38、应商及外部资源的管理工作。同时，项目总监还将通过其提供的商品及/或服务质量对供应商进行评估，并将评估结果告知采购合同管理部门。5.8 范围管理计划国际诊所项目的范围管理是需要项目总监独立完成的核心工作。此项目的范围将在“范围说明书”、“项目工作分解结构（WBS）”及“WBS词典”中进行详细阐释。项目总监、项目投资人及股东将创建一份项目范围评定文件，此文件包含质量核查清单及工作表现评定标准等。项目总监、股东或任何项目工作组成员都可提出项目范围变更申请。所有变更申请都将提交给项目总监，项目总监将对所要求变更的项目范围进行评估。项目总监评估并接受变更申请后将项目工作范围变更申请提交变更控制委员会（C
39、CB）及项目投资人审批。变更控制委委员（CCB）及项目投资人审批通过变更申请后，项目总监据此更新所有项目有关文件并向股东说明所发生的项目工作范围变化内容。项目总监及股东给出反馈意见之后，项目投资人须负责验收最终项目可交付性成果及项目范围。项目投资人需正式验收项目最终可交付性成果。项目投资人在对所有项目文件、测试结果、测试实验结果、所有小组工作完成情况及产品性能进行评审后，正式宣布验收项目最终可交付性成果。5.9 进度管理计划国际诊所项目的项目进度计划将以项目工作分解结构（WBS）中所定义的项目可交付性结果为基准采用专业模板创建。项目活动定义将规定为完成某项项目最终成果所必须完成的特定工作内容。
40、活动工期预估则用以计算为完成特定项目工作所需要的工期时间。资源预估则用以为各个项目小组分配资源以确保工程进度。项目初始进度计划一旦完成，所有项目组成员及其他临时项目关联人员都须进行审核。整个项目组成员及关联人员须认可并同意整个项目工作内容分配、工期时间及进度安排。达成一致认同后将项目进度计划提交项目投资人核准，则此进度计划成为本项目执行标准。为与公司组织标准保持一致，公司所有项目进度计划都须包含以下内容： 完成项目工作范围说明 制定标准项目进度计划 完成最终项目预算审批 项目启动 项目组人员角色及职责确定 需求定义审批 完成数据映射/库存 项目执行 项目最终可交付性成果验收项目进度计划制定中各
41、个角色及职责安排如下：项目总监负责与项目组成员一起推动工作分工定义、工作顺序安排以及所需工期及资源的估算。项目总监还负责与全体项目成员、股东以及项目投资人一起创建项目进度计划并使其生效。项目进度计划获得项目投资人批准后，项目总监便可将其定为项目执行标准。全体项目组成员都有责任积极参与项目各个工作小组的分工定义、工作顺序安排及所需工期及资源估算等工作。项目组成员也将对所提交的项目进度计划进行审核及验证，一旦项目进度计划批准生效，则立即执行所分配的工作事项。在批准成为项目执行标准前，项目进度计划须提交项目投资人完成最终审批。项目股东也将参与项目进度计划的审核及批准工作。5.10 质量管理计划国际诊
42、所项目组所有成员都将在项目质量管理中扮演重要角色。项目工作组必须确保从个人具体工作到最终项目可交付性成果都是高质量的完成。以下为国际诊所项目的质量管理工作中不同的角色分工及其相应的职责范围：项目投资人负责国际诊所项目所有质量标准审批。项目总监将负责审核并确保所有项目工作及项目可交付性成果符合事先制定的项目质量标准。此外，项目投资人还须对项目最终可交付性成果签字验收。项目总监负责整个项目周期内的质量管理。项目总监负责执行质量管理计划并确保所有工作、流程及文档工作都符合此计划标准。项目总监将和项目质量专家一起制定一套质量合格标准。项目总监还负责向所有项目组成员及股东传达及适时更新所有质量标准内容。
43、高级项目顾问负责与项目总监一起制定和实施质量管理计划。高级项目顾问需推荐为实现质量标准追踪控制所需的工具及方法，协助制定验收质量标准。高级项目顾问将负责整个项目过程中的质量控制确认的详细记录工作。 项目组其他成员及股东将负责协助项目总监及质量专家制定合格质量标准。同时他们还有责任确保所有工作达到质量标准，若对质量方面有任何担忧，他们有权利同时也有义务及时与项目总监进行沟通。国际诊所项目将采用各种可能的质量控制工具及方法，以确保所有项目最终可交付性成果都符合要求的质量标准。为满足可交付性成果要求及期望值，我们必须制定并执行一套质量标准评估及验收程序。项目总监负责确保整个项目期间所有质量标准都得以
44、满足，所有质量管理工作都百分百落实到位。高级项目顾问负责协助项目总监核查每一个可交付性项目成果是否都满足质量标准。若项目发生任何变化，并且变更申请得到了项目投资人或变更控制委委员（CCB）的批准，则项目总监负责向所有项目组成员传达所发生的变更内容，并将所有项目计划及文件进行更新。国际诊所项目质量保证体系可确保项目实施过程中的每一个环节都符合合格质量标准要求。所有这些过程实施标准都是为了最大化提高效率，同时将浪费减少到最低程度。整个项目过程中，项目总监将在高级项目顾问的协助下对不符合质量标准的每一项工作进行追踪评定，以确保项目的所有质量标准都得到满足。若项目发生任何变化，并且变更申请得到了项目投
45、资人或变更控制委委员（CCB）的批准，则项目总监负责向所有项目组成员传达所发生的变更内容，并将所有项目计划及文件进行更新。5.11 风险管理计划国际诊所项目的风险管理工作是一个有条不紊循序渐进的过程，项目组成员需在整个过程中提高判断各种不同风险的能力并对风险进行排序归类。我们需要尽一切努力提前判断所有可能存在的风险，以便能够在项目启动之时就能够采取缓解对策，提早预防。最有可能发生并且影响最大的风险须写进项目进度计划中，以确保指定的风险管理人员可根据进度计划选择适当的时间采取必要的缓解应对措施。风险管理经理将在每两周一次的项目例会中介绍各自所负责的风险项目最新状态，但是必须是在会议日程包含了他们
46、的风险管理计划内容的前提下。在项目完成的收尾阶段，项目总监将对每一个风险内容及其风险管理工作进行分析。项目总监可通过此分析报告判断整个项目过程中风险管理工作是否有需要提高和改进之处，总结经验教训为将来其他项目工作借鉴。5.12 人事管理计划项目总监（一级职位）：负责国际诊所项目整体运作管理。项目总监负责各项工作的规划、创新及管理；负责项目变更、追踪、报告、沟通、业绩评估、人事安排以及与各个职能管理者之间的沟通及协调。高级项目顾问（一级职位）：负责国际诊所项目的所有本地任务的监督，确保所有项目工作都符合质量标准；负责与项目总监一起进行工作分工、风险管理、进度管理、需求判断及撰写报告书。项目总监将与国际诊所所有关联的职能管理者沟通，以确保国际诊所项目实施所需的各项资源及时到位。在正式展开某项具体工作之前，所有可调配的资源都必须经过对应的职能管理者的批准。整个项目团队成员并不一定要求同地协作，因此所有协作人员都可以在原地办公。 第六章 工程实施进度计划6.1 项目实施阶段和建设周期6.1.1 项目实施原则在项目建设实施的过程中，要本着“全面安排、科学设计、保证质量”的原则，认真组织项目的实施，科学安排工程进度，保证项目高效率、高质量的实施。6.1.2 项目实施内容1、准备工作：项目立项、编制可行性研究报告及批