电大《企业战略管理》形考题库.docx

1、电大企业战略管理形考题库任务一：学完第一、二章后完成（一）宜昌纺机2018年6月是宜昌纺机各个车间的生产热潮。&ldquo；截至5 月，全年订单已排得满满当当。&rdquo；宜昌纺机副总经理朱顺双说， 不少员工从大年初一就开始加班加点赶进度，依然没办法满足订单需 求。为什么如此红火？ &ldquo；因为由&lsquo；老三样&rsquo；变成了 &lsquo；新三样&rsquo； o ferdquo；宜昌纺机副总经理汪斌一语道破。汪斌所说的&ldquo；老三样&rdquo；，是指公司原有的两个型号 的捻线机，卖给棉纺领域的中小企业，出口东南亚。而&ldquo；新三 样&rdquo；则是指直捻机

2、地毯机和玻璃纤维捻线机，卖给国内汽车、 电子、建筑等行业的大型企业，出口全球多个国家。变化从何而来？ &ldquo；公司坚持供给侧改革，一只眼睛盯市 场，一只眼睛盯产品，从单一的纺织捻线机扩展到玻璃纤维、电子行 业、汽车轮胎等高附加值的捻线机。&rdquo；朱顺双说，在捻线机行 业，宜昌纺机一路赶超法国、日本等同行业企业，目前在部分领域优 于德国企业。&ldquo；对于中国企业能生产如此高端的捻线机，日本 客户常常感到不可思议。截至目前，宜昌纺机获得50多项国家专利， 其中自主创新20多项，具有多项世界领先的技术和创新成果，形成 了以&ldquo；宜昌加捻系统&rdquo；为代表的国际化品牌

3、节能，是机械制造业的一个重要考查指标。宜昌纺机的节能之 路，始于一则来自对手的新闻。&ldquo；当年，看到一条关于德国对 手企业的报道，说该企业正在研发新型节能设备，较之传统设备最大 限度可节能40%左右。&rdquo；汪斌说，看到这则新闻，宜昌纺机人 大吃一惊，如果对方的节能产品问世，宜昌纺机将非常被动。捻线机因其高耗能，被业界称为&ldquo；电老虎&rdquo；。 &ldquo；于是，公司集中力量研发相关机型的节能升级版，2012年首 批样机面市。&rdquo；汪斌说，以智能促节能，成为宜昌纺机战略转 型的方向。宜昌纺机研发的&ldquo；筒纱智能打包输送系统&rdquo；使用 机器

4、人流水线，实现筒纱自动输送码垛和打包，每班组可减少3人, 整套系统还实现了综合能源降耗15%o &ldquo；数字化棉纺成套设备 &rdquo；则实现了粗纱、细纱、络筒工序间全自动配送，多项技术填 补国内空白，成套棉纺环锭纺设备整体技术达到国际领先水平。汪斌算了一笔账，捻一吨纱线要耗电2000千瓦时（度），节能 20%,每台捻线机每年就可节约电费10万元。&ldquo；这仅仅是电费， 还有人工、机器折旧等其他方面，综合节能指标更可观。 &rdquo；&ldquo；由于劳动力等各项成本上升，其他国家纺织业的快速和认知。3.上线社交圈功能启用新标识的美图秀秀8.0版本，正式上线了美图社交圈功能。

5、新标识中的字母MT除了代表美图，也分别寓意着meet （遇见、社 交）和true （真实、纯粹）。而&ldquo；MT&rdquo；的笔触呈现向上趋 势，彰显积极无畏、朝气蓬勃的生活态度。美图社交圈的推出，标志着美图秀秀从图片处理工具正式升级 为社区平台，也是美图公司平台化战略的重要一步。美图社交圈旨在 创造一个更真实、更年轻化的场景，一方面基于美图的影像技术优势 让用户生产优质内容；另一方面打造鼓励分享和互动的社区，让用户 建立创造美、分享美的社交关系。让年轻人来美图社交圈&ldquo；秀真我&rdquo；,是美图秀秀新 品牌主张中直观体现的产品愿景。每个人都有追求美的权利。10年 来，美图

6、秀秀不断创新，持续为用户提供丰富的影像处理服务，让用 户释放自我，展现内心对美好生活的向往。而美图社交圈的发布，意 味着影像拍摄、处理、分享、互动环节的打通，将内容与场景相结合， 打造秀出真我的社区平台。问题：美图是通过什么途径陈述自己的企业愿景与使命的？现在要为用户创造价值，必须变成创业者、创客，这些创客组 成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。不过，小微主 不是由企业任命的，而是创客共同选举的。创客和小微主间可以互选, 如果一段时间后小微成员的创客认为小微主不称职，可以选掉。实际 上，海尔集团的小微主经常有被选掉的。如今，海尔集团平台上已经有200多个创业小微，他们在更多 领域实

7、践着海尔集团创业30多年积淀的创新创业精神。海尔集团通 过人单合一模式跨行业、跨文化的复制，在更广阔的范围创造了更多 的创业家。问题海尔&ldquo；人单合一&rdquo；的主要内容是什么？海尔的核心竞争力是什么？海尔的创客模式是如何强化这种 核心竞争力的？你认为海尔&ldquo；人单合一&rdquo；模式是否适用所有的企 业？为什么？学完课程的其他内容后，请思考：1 .面对扑面而来的互联网环境，&ldquo；人单合一&rdquo；对企业管理创新有哪些借鉴作用？2 .结合你所在单位或企业的实际，阐述&ldquo；人单合一 ferdquo；与&ldquo；企业供给侧改革&rdquo；之间的关系。

8、3 .你认为海尔的发展方向是什么，是阿里、是苹果还是企业集 群？为什么？任务二：学完第三、四、五章后完成（二）春秋航空的成本领先战略成为国内第一家低成本航空公司，让越来越多的老百姓坐得起 飞机，是创始人王正华对春秋航空从一开始就坚持的定位。王正华当时的设想是，通过降低运营成本，让利于消费者，使 乘飞机就像坐火车卧铺一样便宜。春秋航空相继抛出&ldquo；l元机 票&rdquo； &ldquo； 199&rdquo； &ldquo； 299&rdquo；的超低票价，一度 被称为国内民航业的&ldquo；搅局者&rdquo； o在春秋航空开航以来, 其机票价格普遍比市场平均水平约低36%,票价优势

9、也使得春秋航空 保证了较高的客座率，基本平均客座率在95%左右。低票价的背后是低成本的支撑，而这样的成果并不容易达到。 在中国，航空公司的主要成本支出包括航油、机场收费、飞机引进等， 它们都属于固定成本，航空公司之间的差别不大，春秋航空要想降低 成本,只能&ldquo；省钱省到骨头里&rdquo；。在春秋航空的飞机上没有头等舱，每架飞机就可以比一般航空 公司多出20多个座位,这样算到每个人的头上成本就少了 14%15%。 春秋航空的飞机日利用率超过小时，比行业平均水平高两小时， 相当于每天可多飞一趟上海&mdash；青岛往返。日利用率的提高还可 以有效地摊薄飞机发动机折旧及员工薪酬等固定成本，

10、这也是春秋航 空座公里成本降低的有效措施之一。通过建立自己的售票系统和离港系统，与国内航空公司普遍在 用的中国民航信息系统完全脱离，每年可以省下上亿元的费用。通过 网络订购电子客票，省去开票送票的人工费，也使公司的销售成本比 一般航空公司要低。与行业平均水平相比，春秋航空的主营业务成本低62%,管理 成本低50%,财务成本低60%,营销成本比行业平均水平少78%。当然，王正华在公司一直倡导的&ldquo；抠门&rdquo；文化也起 着重要的作用。他常说的一句话就是&ldquo；钱一半是赚的，一半是 省的&rdquo；。王正华的办公室面积不到10平方米，还跟公司的CEO共用一 间，他的衣服一穿就

11、是八九年，出差从不坐头等舱，住宿一般只住三 星级以下的酒店。秉承了老板的省钱哲学，春秋航空在成本节约方面下足了功夫。例如，春秋航空的飞机由空姐自己来打扫，公司的复印纸严格执行正 反两面使用。接触不良和非正常发热等问题。后来，公牛集团成立了课题组，专门 研究产品使用的方便性、安全性和可靠性，还建立了产品设计中心、 电子设计中心和工程工艺中心。大到插头、电线、外壳和开关，小到 内部铜片甚至螺钉，每一个公牛插座都要经过27道全方位安全设计。 公牛集团并投入费用建立国际标准实验室，可以做防雷测试、升温测 试，用全球最领先的标准来作为自己产品的标准。公牛集团通过一系 列产品研发措施，在整个行业乱象中杀出

12、了 一条血路，树立了高质量、 高价格的品牌定位形象。在渠道经营层面，公牛集团建立了类似快消 模式的分销策略，以点为面，高效服务、高效配送，使得在全国范围 的各级省、市、县、镇、村等各个细分渠道都实现了覆盖；并且有效 利用渠道进行品牌形象推广，通过合作的形式，占据全国几十万个五 金店门头广告，建立了强大的宣传效应。品牌意识上，公牛集团其实 起步很早，这也奠定了其品牌认知的壁垒。当时在中国整个插座行业, 有很多创立比公牛集团要早的企业，如拳王、飞雕、良工、子弹头、 航嘉、突破等集团。但公牛集团最早意识到品牌定位的重要性，树立 高端品质形象，通过渠道广告、包装形象、央视广告、明星等媒介, 迅速建立了

13、品牌知名度。公牛集团借助产品研发策略、渠道策略和品 牌策略三位一体的建设，在中国广大家庭消费者中，塑造了能够代表 插座品类的第一品牌形象。过硬的品质让公牛集团生产或代工的插座 进入了美国、德国、法国、意大利、日本等30多个国家和地区中高 端市场，公牛自主品牌也在印度、东南亚、中东等国家和地区设立了 销售代理机构。问题:公牛集团为什么采取专注化战略？采取专注化战略成功的条 件是什么？在专注于插座的同时，可否进行多元化？如果可能，多元化的 方向是什么？任务三：学完第六、七章后完成（二）浙江产业集群：蚂蚁雄兵小企业的薄弱不是因为小，而是因为孤立。一旦小企业像蚂蚁 一样成了 一群，其规模产生的力量，将

14、远远大于&ldquo； l+l=2&rdquo； 的效果。浙江让人向往的另一个原因是，全球50多万种商品，在这里 能买到30多万种，而且价格便宜得让人难以置信！比如上海七铺路10元3双的白色棉运动袜，在浙江义乌只卖 0. 7元；100支装的双头棉签在上海家乐福卖1. 2元，在义乌只卖0. 19 元；牙刷，最新保健型、窄头、牙刷毛带波浪形的，100支外配一个 很好看的塑料手提包，15元；在上海要卖到100多元的洋娃娃，在 这里只卖10元。相同质量的商品，在义乌批发要比其他地方便宜50%甚至更多。价格的杠杆，为义乌小商品撬动着全球市场蛋糕。这里家家户户自己 开工厂，每件商品只赚一分钱就卖！他们这样

15、算账：一双袜子赚一分 钱，一个普通摊位每个月要销出70万一80万双袜子，也就有7000 -8000元利润，一年下来将近10万元。租10个摊位，就是100万 元！他们为什么能如此低价？主要原因是，他们是&ldquo；蚂蚁雄 兵&rdquo；,他们像蚂蚁一样聚集在一起，形成了以经营各种小商品 为特色的&ldquo；产业集群&rdquo；,无数小企业聚集在一起做同一件 事，产生了强大的规模效应。比如台州杜桥镇的眼镜产业集群，与眼 镜制造相关的镜片、镜架、绒布、眼镜盒、电镀、包装等，都由不同 企业单独完成，都集中在方圆几十公里的范围内，各种配套运输不超 过半小时。镇上与眼镜制造业相关的企业多达600多

16、家。除了义乌的小商品，目前浙江总产值在10亿元以上的制造业 产业集群有148个，绍兴的轻纺、海宁的皮革、嵯州的领带、永康的 五金、温州的皮鞋、乐清的低压电器、桐庐的制笔、诸暨的袜业等， 星罗棋布的产业群成为浙江开拓国际、国内市场的生产基地。问题：请问浙江产业集群属于哪种产业集群？有什么特点？浙江产业集群的组建主体是？如何实现竞争优势?任务四：学完第八、九、十章后完成（一）为什么腾讯、阿里这么热衷于组织变革？继2005年、2012年两次上升到战略层面的组织架构调整后， 在2018年9月末腾讯开启了第三次基于战略升级的组织变革：在原 有七大事业群的基础上重组整合成新的六大事业群。2005年腾讯的

17、第一次大规模的组织变革，从职能式转向了业务系统式，结束了原有 架构的管理混乱，腾讯也由此进入了快速发展期。2012年的第二次 重大组织架构调整主要业务单元的优化，即BG （事业群）化，后将 微信独立，单独成立了微信事业群（WXG）形成了第三次变革前的七 大事业群格局，腾讯也借此抓住了移动互联网的发展节点，迎来新一 波的高速成长。而最新的这次组织变革一样是结合腾讯自身发展和市 场变化所做出的决策，比如云与智慧产业事业群能够增强腾讯的2B 能力，这跟AI、大数据、物联网等前沿技术掀起的新一轮产业革命 不无关系。自张勇2015年接任CEO一职位后就进行了 3次大的系统性的 组织变革。接任CEO的当年

18、宣布成立中台事业群，构建&ldquo；大 中台、小前台&rdquo；组织机制和业务机制。2017年年初，张勇实施 了面向&ldquo；五新&rdquo；（新零售、新金融、新制造、新技术和新 能源）战略的组织架构调整，推动了 &ldquo；五新&rdquo；业务的发展。 2018年月底，张勇宣布了最新的组织变革，包括阿里云事业群升 级为阿里云智能事业群、成立新零售技术事业群和天猫升级成为 feldquo；大天猫&rdquo；等一系列调整。张勇在其内部信说到：feldquo； 我们就要面向未来，不断升级我们的组织设计和组织能力，为未来5 年到10年的发展奠定组织基础和充实领导力量。&rdquo；

19、两家企业有一个很明显的共同点，就是总是能够抓住自身企业 发展节点适时自我升级组织架构，通过自我升级和变革，完成新发展 阶段的业务突破和组织重生，并让自身公司发展进一步适应变化中的 市场环境。每一次组织变革都是基于未来战略所做出的必要调整，也 是面向未来的变革，反过来讲，腾讯和阿里每一次大的战略升级或者 转型的落地背后都有组织变革的推动。从更大的视角来看，腾讯和阿 里总是能够发现商业世界里的变革性机遇，并及时自我变革并同时不 断完善自身企业的管理体系。问题1 .为什么腾讯、阿里要进行组织变革？2 .组织结构有哪些类型？腾讯和阿里变革后的形式分别属于 哪一种？为什么采用该组织结构形式？任务四：学完

20、第八、九、十章后完成（二）松下电器公司彻底没落还是新科技革命的起点？2018年3月，日本最大媒体日经新闻报道：&ldquo；松下 集团，由于多年亏损，经营不善，准备出售松下集团位于中国的工厂， 标价是45亿美元。&rdquo；相关数据显示，松下电器公司于2012年 亏损高达77217亿日元，在很长一段时间内，没能获利一分钱。这种 凄惨的状况，客观的因素在于智能手机，苹果创造了一个时代的大趋 势，这种趋势彻底淹没了日本电子的优势；而主观因素则在于日本企 业太过严谨、固执的经营理念，这让它们无法适应快速进化的环境。对于以松下电器公司为代表的日本企业的现状，瑞银投资银行 亚洲区主席蔡洪平认为虽然日本

21、家电逐渐没落，但不能盲目认为日本 制造业不行了。其实，日本制造业早就从传统产业升级了。例如，特 斯拉电动汽车用的电池全是松下电器公司提供的。特斯拉公司和松下 电器公司从2009年开始合作生产世界上能量密度最高的电动车电池, 当时这家日本的公司和特斯拉公司签署协议供应18650型号电池。在 2010年6月，松下电器公司向特斯拉公司投资了 3000万美元。2014 年，特斯拉公司开始在内华达州建设他们的超级工厂，也是和松下电 器公司一起合作的。松下电器公司也就此变成了特斯拉公司的独家电 池供应商,为特斯拉公司的ModelS､；ModelX和Model3提供电 池。松下电器公司在2018

22、年消费者电子展上透露了一些与特斯拉公 司的合作细节，他们讲述了从2017年7月开始，在超级工厂如何为 特斯拉公司的能源存储产品和MOdel3电动车生产21700型号的电池。 21700型号电池拥有更好的性能表现，是由特斯拉公司和松下电器公 司共同设计和制造的。它以最低的成本获得了最好的效益，对于电动 车和能储产品来说是最佳选择。特斯拉公司和松下电器公司的合作远 不止锂电池这一块，它们彼此都对可持续发展非常关注。因此，现在业界有种猜测：昔日强大的日系电子，有可能已直 接放弃了这个时代的电子市场，而是把视角、资源、钱集中在了新的 科技革命上，与其追赶吃人家嚼剩下的利润，倒不如直接蓄力新一轮 的科技革命，毕竟，日本的底蕴尚在。之所以有此猜测，是因为松下 电器公司的投资计划，他们抛售了 &ldquo；安全监控摄像头&rdquo； 的江苏制造工厂，却在江苏投资了一家新能源电池制造商，作为生产 特斯拉18650型三元锂离子电池的供应商。显然，松下电器公司认为 在下一轮的科技革命中，一个主旋律就是资源战争、环境战争，谁能 搞定这两项科技，谁应该就是新的世界首富。松下电器公司的战略选择不知是彻底没落还是新科技革命的 起点，我们只能等下一轮来势汹汹的新科技革命来揭晓答案。问题1 .根据案例能否判断松下电器公司彻底没落，为什么？2 .松下为什么要放弃江苏制造工厂转投新能源电池制造?