华为研发部绩效管理实施方案.doc

1、 .wd.课 程 设 计 报 告课程名称 绩效管理课程设计 题 目 华为研发部绩效管理方案 指导教师 梁栩凌、姜雨 设计起止日期 2011.42011.5 系 别 企 业 管 理 专 业 人力资源管理 姓名学号 张智慧_016陈园_001李路_959成 绩 _目录摘 要3第一章：总则4第二章：绩效管理与绩效考核的程序5第三章：绩效管理作业流程7第四章：员工考核类别及考核内容10第五章：考核监视及反响路径12第六章：考核结果的应用及违纪处分条例14第七章：附件16总 结35附件附件1：鱼刺图17附件2：公司年度目标设定表18研发中心技术部指标等级量表关联矩阵23附件3-1：指标定义与描述26附件

2、3-2：指标定义与描述28附件3-3：指标定义与描述29附件3-4：指标定义与描述31附件4：华为研发中心行为观察量表例如32摘 要关键词： 研发 KPI 员工考核 绩效反响 目标分解 行为观察 指标定义 技术指标 目标设定 流程在企业技术创新过程中，作为创新主体的研发人员，是最具创造性的因素和最活泼的核心资源。研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，对鼓励的需求也与一般员工有差异。为更好地完善公司工程管理和研发部门内部管理机制，保证研发工程的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的开展，我们特制订一份针对研发部门人员的绩效考核制度。我们将工程考核和部门考核相

3、结合： 一、工程考核是以工程为单位，在工程过程中，相关部门对工程所涉及的研发部门的阶段工作成果进展评估；在工程完结后，对参与工程的研发部门人员进展绩效考核。二、部门考核是以部门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进展评估。 针对研发部门的考核，我们采用了目标管理法。首要关键是设定战略性的整体总目标。通过组织的整体目标和战略，部门管理者及其上级一起设定本部门具体目标，再由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。管理者与下级共同商定如何实现目标的行动方案，在实施的过程中要定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反响。下级的分工程标和个人目标是构成和实现上级

4、总目标的充分而必要的条件。从而使总目标、分工程标、个人目标，融会成目标构造体系，形成一个目标连锁。 通过对研发部门的绩效考核，旨在了解、评估员工工作态度与能力，有效促进员工不断提高和改进工作绩效，提高部门人员的技术创新能力，为公司带来更多的经济效益。华为技术绩效考核与绩效管理方案第一章 总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于：1、 考察员工的工作绩效；2、 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、 了解、评估员工工作态度与能力；4、 作为员工培训与开展的参考；5、 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。第二条：绩效管理是指上级为了不断

5、提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进展定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监视和提供技术方面支持。第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理根基性材料，必须妥善保管。第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工，除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均适用之.；试用期见习期人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是

6、各职位的直接收理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，结实树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：1、 员工的业绩就是管理者的业绩；2、 各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进展公正地评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估人的业绩达成提供必要的支持.；3、 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；4、 在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效评估提出申诉.各级管理者必须随时与下属进展沟通。第二章

7、绩效管理与绩效考核的程序第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其 基本程序为：制定绩效方案组织绩效监控进展绩效评价开场绩效反响设计绩效面谈制定绩效改进方案第二条：制定绩效方案：1、 各级主管根据本年度或考核周期公司对员工要求和期望，在与员工协商的根基上确定年度或考核周期工作目标；2、 部门负责人的考核内容包括：业绩目标、行为目标、管理目标 、个人开展目标。3、 非管理职能职位的考核内容包括：业绩目标、行为目标、个人开展目标。4、 各级主管将设定的目标填写到相应的年度或考核周期考核表中，并确定每工程标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源中心备案。第三条：管理者必须在下属绩效

8、形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及指导，如实随时记录，以便为实施绩效管理积累客观依据。第四条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进展评价，尽量防止主观，同时做好评价记录，以便进展考核面谈。第五条：在考核完毕后，各级主管必须与每一位下属进展考核面谈，面谈的主要目的在于：1、 肯定业绩，指出缺乏，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；2、 讨论员工产生缺乏的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度或考核周期的绩效改进目标；3、 在员工与主管互动的过程中，确定下年度或考核周期的各项工作目标和目标任

9、务指导书。第六条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源中心，以便进展必要的调整。第七条：人力资源中心在对各部门考核结果进展调整后如需要，呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。第八条：考核资料必须严格管理，一经考核完毕，人力资源中心须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保存复印件。第三章 绩效管理作业流程流 程 图权 责 单 位说 明相 关 表 单 研发部门业绩指标等级量表或修改草案 工作量考核制定修改 沟通达成共识 审 核 ON OK研发部门业绩指标等级量表资料管理 按目标开展工作 记录提交相关信息 自我评估 绩效沟通绩效评估工作量考核计算审 核 NOOK 交人力资源中心审核存档

10、考核结果应用评估结果分析调整KPI是 否完成人力资源中心事业部经理、人力资源中心事业部经理、人力资源中心分管高层领导人力资源中心事业部经理统计负责人事业部经理事业部经理、人力资源中心人力资源中心人力资源中心分管高层领导绩效主管薪资专员人力资源中心或评估人人力资源中心或评估人3.13.23.33.43.53.63.73.83.93.103.113.123.133.143.153.16岗位说明书目标设定表研发部研发部门业绩指标等级量表信息记录表格行为观察量表行为观察量表行为观察量表行为观察量表3.1研发部门业绩指标等级量表的制定或修改草案：3.1 KPI的制定:以公司的整体目标、部门目标及岗位说明

11、书为依据，绩效主管听取分管高层领导、事业部经理、人力资源中心的意见，组织草拟KPI草案。遵循自上而下的原那么，根据公司的整体目标，分解战略鱼刺图，制定?目标设定表研发部?制定各事业部的KPI，并分解制定下属科室的KPI，然后再分解制定班组和个人的KPI。制定的KPI内容包括指标名称、目标值、计分方法、权重、鼓励方法、统计方法和统计负责人等内容。需由上下级共同商讨达成一致提交分管高层领导。3.2 工作量考核方法的制定部门经理会同人力资源中心，估计部门内不同岗位的情况，制定各岗位的每月具体工作量的考核方法，并将工作量考核结果与绩效评估得分直接挂钩.部门经理及人力资源中心根据新的部门目标或岗位的调整

12、可提出修改方法。3.3 沟通达成共识人力资源中心会同事业部门针对制定或修改的草案进展沟通，收集相关信息，提出修改意见，并初步确定制定或修改方案。3.4 对研发部门业绩指标等级量表制定或修改的审核分管高层领导负责对KPI制定或修改的方案进展审核，批准生效交人力资源中心备案或退回重新修改。3.5 研发部门业绩指标等级量表的资料管理 人力资源中心负责对获得批准的KPI资料管理，分别以书面形式保存和以电子文件形式保存。3.6 部门按目标开展工作 部门应以关键绩效指标及具体工作方案为工作重点和努力方向。3.7 提交相关信息 评估周期完毕后，统计负责人应将负责记录统计的信息在规定时间内提交给绩效主管转交。

13、3.8 自我评估事业单位在获得相关信息后完成行为观察量表相关内容的填写。3.9 绩效沟通 人力资源中心依据研发部门业绩指标等级量表的相关信息和被评估人的具体工作任务，在收到事业单位提交的行为观察量表后进展面谈沟通，明确前阶段的工作业绩，分析异常情况，提出改善措施；确定下阶段的工作目标和方案，提出被评估人的期望和要求，及为被评估人提供必要的帮助和资源。3.10 绩效评估 评估人根据绩效沟通达成意见。3.11行为观察量表考察 评估人根据行为观察量表和相关统计负责人提供的信息计算被评估人的具体的考核结果。3.12 审核 分管高层领导应了解评估结果的公正性，并保持所有下级评估结果的一致性的原那么上，对

14、评估人提交的行为观察量表和考核结果进展审核批准，如未通过审核那么退回评估重新评估。3.13 人力资源中心审核保存人力资源中心应对行为观察量表评估结果和考核结果进展进一步审核，追溯原始信息，了解评估过程的标准性，确保行为观察量表评估结果的真实性。并交总经理审阅后保存。3.14 核发考核工资 薪资专员根据个人的KPI评估分值，按考核工资实际评估分值/5于15号前核发考核工资。3.15 绩效评估结果分析3.16行为观察量表修改意见的审核 修改意见交人力资源中心进展审核，审核后由组织开展修改行为观察量表的制定工作，形成绩效管理的良性循环。3.17 被评估人的申诉被评估人如认为评估结果不公平或不合理，应

15、在获得评估结果的二个工作日内向高层分管主管或人事科提出申诉，申诉受理人需在三个工作日完成调查并给被申诉人以明确答复。3.18 附件： ?华为研发中心行为观察量表?目标设定表研发部?第四章 员工考核类别及考核内容第一条：考核目的：1、作为晋升、辞退和调整岗位依据。2、作为确定工资、奖励依据。3、作为潜能开发和教育培训依据。4、作为调整人事政策、鼓励措施的依据，促进上下级的沟通。5、考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作方案和决策时参考。第三条：考核原那么第四条：考核人员：管理类：三级管理监视者、四级管理管理者、五级管理领导者；技术类：系统、软件、硬件、IT、技术支援、制造；营销类：

16、产品、销售、营销筹划、市场财经、公共关系；专业类：方案、流程管理、人力资源、财经、采购、工程管理、秘书 ；操作类：事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测。第五条：周期1分为定期考核每周、旬、月度、季度、半年、年度、不定期考核。季度考核于各季度完毕后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。2基层人员考核以月为周期；中高层考核以季度为周期；高层以年为周期计件工人以半年为周期，职能部门人员包括销售人员和销售支持人员以月为周期，研发人员以工程周期为评价周期，高层管理人员以年度为周期。第六条：考核程序：绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分

17、析和评定、结果反响与实施纠正、结果运用。考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系。第七条：考核维度：符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对公司的奉献或者对公司成员的价值进展评价。考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括业绩目标、行为目标、管理目标、个人开展目标。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。第八条：季度考核1、季度考核时间如遇节假日顺延1第一季度考核：4月1日10日；2第二季度考核：7月

18、1日10日；3第三季度考核：9月1日10日；4第四季度考核：1月8日20日其中包括年度考核。第十条：年度考核：年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。1、 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进展全面综合考核。年度考核要对员工的能力、长期表现进展评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间缺乏六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。2、部门年度考核：反映部门整体对于公司的奉献。第

19、十一条：考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。第十二条：综合评定等级通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、 基本合格、不合格，具体定义见表2。第五章 考核监视及反响路径第一条：申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉

20、由人力资源部负责协调、处理。第二条：申诉受理 1、人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 2、受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进展调查，然后与员工所在部门经理/主任进展协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。 3、申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。第三条：申诉流程图提交申述书人力资源部调查情况是否受理是能否进展协调解释原因上报考核管理委员会处理否是否协调解

21、决员工不满考核结果第六章 考核结果的应用及违纪处分条例第一条：考核结果应用在月度奖金的分配,年度奖金的分配,绩效工资确实认.采用强制分步法具体划分为五个等级，考核等级对应的分配比例如表一：表一：等级A优秀B良好C称职D 基本称职E不称职标准40月 基本薪酬30月 基本薪酬20月 基本薪酬10月 基本薪酬无比率%52050205注： 基本薪酬 基本工资绩效工资第二条：考核结果应用在不良事故考核方面,根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为重大、一般、轻微三个等级。第二条：考核结果应用以下几个方面：1、 晋级资格确实认；2、 晋等资格确实认；3、 晋职资格确实认；4、 培训资格确实认；5、 其他

22、资格确实认。第四条：考核成绩与奖金的关系为：1. 月度考核不称职的员工，免月度奖；2. 连续两次考核不称职者，警告；3. 累积三次考核不称职者，辞退；4. 年度考核不称职者，免年度奖；5. 连续两年考核不称职者，辞退；6. 其他考核等级的享受标准，参见?华为等级薪酬管理制度?；第五条:员工考核与晋级的关系为：1、 考核不称职者，免晋级；2、 考核等级为 基本称职以上含 基本称职者，可在本职等内晋升一级；3、 考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升一级；4、 不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，那么不能晋级。第六条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源中心根据具体情况拟订，呈报总经理核准后

23、执行。第七条：培训资格确实认： 1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源中心统一安排； 2、凡涉及员工职业开展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业开展报告，报人力资源中心，以便编制单独的职业培训方案； 3、部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。第八条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞退。第九条：享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核：1、 病事假月度累计3天者，不予以月度考核，同时免奖；2、 病事假全年累计15天者，不予以年度考核，同时免奖；3、 其他

24、总经理认为不予以考核的事项。第七章 附那么第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。第二条：本规定的解释权在人力资源部。第三条：本规定由总经理核准并报董事会。第四条：本规定自公布之日起生效，修改时亦同。华为技术二零壹壹年 人力资源中心工具1-1：公司年度目标设定表员工姓名： 张智慧 工号： 007 职位名称： 研发中心技术部经理部门： 研发中心技术部 到职日期： 2011年4月5 日绩效周期：自2011年4月 至 2012年3月业绩目标 权重：60%业绩目标行动方案衡量标准完成时间权重增加新技术研发效率1、 技术研发方案实施2、 技术研发成果技术方案采用率30% 工作目标按方案

25、完成率90%开发成果验收合格率产品30% 技术重大创新3次12月20%增加技术转化新产品能力1、 申请研发新技术数量2、 技术可行性科研工程申请成功率30% 科研课题完成量60%产品技术稳定性2 试验事故发生次数212月10%降低新技术研发成本1、 技术对生产单位时间2、 技术对生产单位成本3、 技术对生产单位产品技术创新使标准工时降低率0.5小时技术创新消耗降低率2新产品利润奉献率一等10%6月10%保持核心技术的地位1、 技术研发费用控制率技术研发费用控制率10%12月10%续前表行为目标 权重：20%行为目标定义权重责任心责任心是指对研发工作勇挑重担，敢于负责，勇于负责所表现出来的行为。

26、30% 信息安全与保密意识信息安全及保密意识是指能严格按照公司?信息安全管理规定?执行，保守公司研发机密的行为。30%协作精神协作精神是指能够关心下属，并与合作者建设良好关系，协同完成工作的行为。20%进取精神进取精神是指有很强的开拓进取精神，愿意承担风险和责任的行为。20%续前表管理目标 权重：10%管理目标定义权重方案制定和执行能力是指能制定可操作性强的研究方案书，并能切实把握工程进度，使工程进度按方案进展的能力。30%质量控制能力是指能对系统的质量进展很好的控制，并对工作中遇到的困难能迅速解决的能力。30%成本节约是指通过对流程和研发工程的控制，在完成研发方案的前提下，减少研发投入的能力

27、25%员工关系管理是指能够与下属建设和谐的关系，协调下属间的矛盾，有效的管理员工的能力。15%续前表个人开展目标 权重：10%优势改进之处1、了解研发行业的开展及趋势，具备丰富的研发经历。1、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用。2、关注行业开展动态，研究新呈现和条件成熟的业务模式和商业模式2、在仔细权衡代价和利益、利与弊的根基上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。3、及时对员工给予反响，对员工工作进展客观评价，给予肯定或者鼓励。4、具有较强的分析判断能力4、主动与其他成员的进展沟

28、通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。5、根据集团战略规划，负责集团开展模式研究5、组织分析主要竞争对手，包括其开展战略、产品策略，以及市场拓展策略等，为制定集团开展战略提供参考个人开展目标行动方案衡量标准完成时间权重提高技术知识水平，开发创造新的科研工程。稳固现有知识，并不断吸收新信息，根据市场分析，多方知识结合研发新产品。获得的技术资格证书；专利申请；参加研讨会的数量。18个月40%提高管理能力参与负责工程的系统分析及架构设计，并监视、审核工程完成的阶段性目标；统筹工程开发工作。研发工程按方案完成率。12个月30%

29、注重员工培养负责研发队伍的建设与培养，经常组织开发人员的培训学习，强化开发技巧，提高研发能力。参加培训的次数；培训考核的成绩。12个月30%续前表研发中心技术部指标等级量表关联矩阵部门目标一级分解指标二级细分指标三级衡量标准分等级职位KPI技术人员职位KPI研发人员职位KPI研发部经理新技术开发新产品开发方案完成率新技术方案设计采用率使用百分比%一等：30%二等：15%30%三等：15%技术方案设计数量技术研究方案可实施性研究审核研发工程开发方案实施完成率使用百分比%一等：90%二等：70%90%三等：70%技术设计完成及时率新技术工程方案研究完成率控制研发进度新产品立项开发成果验收合格率产品

30、使用百分比%一等：10%二等：5%10%三等：5%技术服务满意度技术评审合格率ISO9001质量控制专利申请一等：3次二等：2次三等：1次核心技术的地位申请研发新技术数量科研工程申请成功率使用百分比%一等：30%二等：15%30%三等：15%科研工程申请数量组织新技术可实施性，监视技术资料完整性，实时新技术跟踪科研课题完成量使用百分比%一等：60%二等：40%60%三等：40%科研课题完成数量技术可行性研究新技术稳定性测试一等：2二等：35三等：6新技术测试新技术试验事故发生次数一等：2二等：35三等：6新技术转化产品技术对生产单位时间奉献技术创新使标准工时降低率进前标准工时改进后标准工时一等

31、0.5小时二等：0.50.25小时三等：0.25研发成果评价研发成果对于公司价值的大小技术对生产单位成本奉献技术创新使材料消耗降低率改进前工序材料消耗改进后消耗一等：2单位二等：02单位技术对生产单位产品利润奉献新产品利润奉献率使用百分比%一等：10%二等：5%10%三等：5%研发成本控制技术研发费用控制率使用百分比%一等：10%二等：10%15%三等：15%技术改造费用控制率研发成本降低率研发成本控制严格按预算和制度控制非生产性费用的支出研发周期控制一等：提前2个月完成方案二等：按时完成方案三等:未按时完成方案指标定义与描述指标名称开发方案实施完成率指标定义每季度内按研发方案完成工作目标比

32、率设立目的考察技术员一定时期内执行方案的能力计算公式=实际完成工作量 100%方案完成工作量考核等级 文字/数字使用百分比%一等：90%二等：70%90%三等：70%相关说明 该指标按照部门分解给个人的方案执行 该指标指完成有效工作目标比率 统计过程直接由经理负责数据收集技术部数据来源技术部数据核对研发中心经理及各环节负责人统计周期每季度一次统计方式数据和表格指标定义与描述指标名称开发成果验收合格率指标定义单位产品符合质量标准的比率设立目的考察新产品质量计算公式= 实际合格量 100%新产品检测量考核等级 文字/数字使用百分比% 一等：10%二等：5%10%三等：5%数据收集与技术部数据核对研

33、发中心经理及各环节负责人统计周期每月一次统计方式数据和表格指标定义与描述指标名称专利申请指标定义研发工程申请专利技术的数量设立目的检验研发工程形成专利能力计算公式=专利数量 100%专利申请数量考核等级 文字/数字使用百分比% 一等：90%二等：70%90%三等：70%相关说明 该指标按照部门分解给个人的方案执行， 该指标指完成有效工作目标比率 统计过程直接由经理负责数据收集技术部数据来源技术部数据核对研发中心经理及各环节负责人统计周期每季度一次统计方式数据和表格指标定义与描述指标名称科研课题完成量指标定义每季度科研课题按方案完成数量设立目的考察研发人员执行方案能力计算公式=实际完成研发课题工

34、作量 100%方案研发课题工作量考核等级 文字/数字使用百分比% 一等：60% 二等：40%60% 三等：40%相关说明大工程，按工程分解阶段完成数量计算；小工程，按工程完成数量数据收集研发部数据来源研发部数据核对研发中心经理及各环节负责人统计周期每季度一次统计方式数据和表格华为研发中心行为观察量表例如一级维度二级指标三级行为因素名称权重因素名称权重工作工程经理技术人员研发人员管理能力15%日常管理任务15%1、人员配置合理。 口1.40.30.32、任务分工合理。 口1.40.30.3方案制定和执行能力25%3、制定方案书可操作性强。 口0.61.21.24、能切实把握工程进度，是工程进度按

35、方案进展。 口1.40.30.3质量控制能力30%5、关注系统的质量，能对系统的质量进展很好的控制 口1.40.30.36、对小组遇到的困难能迅速解决。 口1.40.30.3成本节约10%7、讲求费用节约。 口0.61.21.2员工关系管理10%8、能协调下属的矛盾。 口1.40.30.39、和下属关系和谐。 口1.40.30.310、对下属严格要求。 口1.40.30.3技术能力30%专业知识能力25%1、以所应用专业知识为中心，适度宽广的相关知识，能精通一至两门，熟悉一至两门，了解一至两门 。 口 111精通技能50%2、在所应用专业知识方面，特别是一两个具体技术或工具，具备较为深入细致的

36、掌握，得心应手。 口0.81.11.1运用能力25%3、灵活运用理论知识和积累经历开展工作，能融汇贯穿，在新工程新产品中进展实践。 口111创新能力25%市场意识25%1、紧跟市场开展需要,把握市场时机,寻找技术与市场的较好结合点，开发适合市场需要或能引领市场的产品。 口 111产品创新50%2、能在技术发生较大变化的根基上推出新产品，或对现有产品进展局部改进而推出改进型产品。 口0.41.20.4工艺创新25%3、能在技术较大变化根基上采用全新工艺的创新，或对现在工艺改进,以节约成本，减少环节,提高效益。 口0.40.41.2预见解决能力10%思维方式40%1、较强的逻辑思考能力和一定的判断

37、推理能力,能以科学习态度对待问题。 口0.80.40.8重视问题40%2、较强的责任心，善于发现每一个细节，不姑息问题，具有品质超群的意识和解决问题见解，思路。 口111保密意识20%3、保护劳动成果，知识产权，维护自身和组织的利益。 口111团队协作能力10%团队精神50%1.能组织或参于团队建设与维护，保护团队，能与团队共同成长，共享信息与资源。 口111协作性50%2.积极主动开展工作，确保团队目标实现。主动支持其他团队成员工作，或承受其他团队成员请求并予以帮助，共同提高完成团队目标。 口0.61.21.2总 结绩效管理是将公司目标与实现目标的人联结在一起的方法，是管理者与被管理者之间为

38、了改善工作绩效和奉献所进展的一个持续沟通的过程。绩效考核要有预定的目标，预定的目标就是考核还没有开场，事先就制定好的目标。这是前提。如果没有制定好的目标，就不是考核，就是主观的一种臆测。臆测就是别人认为你怎么样，往往是基于外表的印象，容易受外表影响。考核是别人通过一定的方法，将你说的和你做的，来比较，看你是不是全部做到了，是比较客观的。目标包括企业目标、部门目标和个人目标，三个目标要做到和谐统一。个人目标要服从于部门目标和企业目标。部门目标和企业目标又对个人目标有指导作用。制定目标要考虑到员工的个人价值的取得、部门效益的取得和可能受到的其他方面影响。制定可到达的目标，是考核的前提。目标不可能实现，或者目标过低，都不利于考核。绩效管理看似由上往下推行的一种方式方法，其实真正能起到良好效果的绩效管理推动，是管理者与被管理者的相互提升。管理者方法得当，指引正确，被管理者乐得其