1、以人为本抓管理开拓创新求发展以人为本抓管理开拓创新求发展中基层管理实务中基层管理实务目录目录n n一、角色认识一、角色认识一、角色认识一、角色认识n n二、管理与管理的目的二、管理与管理的目的二、管理与管理的目的二、管理与管理的目的五五、现代企业管理的观念、现代企业管理的观念、现代企业管理的观念、现代企业管理的观念n n、什么叫管理、效益观、什么叫管理、效益观n n、管理人员、质量观、管理人员、质量观n n、管理的目的、竞争观、管理的目的、竞争观n n三、管理层次三、管理层次三、管理层次三、管理层次、时间观、时间观n n、管理人员的类型、奖金观、管理人员的类型、奖金观n n、管理人员的作用、人
2、才观、管理人员的作用、人才观n n、管理人员的技能、信息观、管理人员的技能、信息观n n四、管理职责四、管理职责四、管理职责四、管理职责n n、计划、计划 、组织、组织n n、人事、人事 、领导、领导n n、控制、控制n n、管理人员的职能、管理人员的职能案例 小王是啤机部主管，昨晚有一单急单，明天早上一定交货，生产计划已经编排小王是啤机部主管，昨晚有一单急单，明天早上一定交货，生产计划已经编排,总经理也特别强调了此单的重要。第二天早上十一点还交不了货，客户打电话给老板总经理也特别强调了此单的重要。第二天早上十一点还交不了货，客户打电话给老板,老板追问老总，老总说：老板追问老总，老总说：”昨晚
3、已经安排生产，不会没有完成吧？待我查一下再告诉你昨晚已经安排生产，不会没有完成吧？待我查一下再告诉你:“老总找来生产计划员了解情况，结果货到现在还在啤机部未啤，问啤机主管，小王的老总找来生产计划员了解情况，结果货到现在还在啤机部未啤，问啤机主管，小王的理理由是：由是：”没办法啤，车房印刷出现多种针位，我已经同车房主管讲过，他们不挑选我们没办法啤，车房印刷出现多种针位，我已经同车房主管讲过，他们不挑选我们也也没办法，因为经常有这种情况，我们做出来后，废品、次品全部算我们。没办法，因为经常有这种情况，我们做出来后，废品、次品全部算我们。“车房主管说：车房主管说：“此单是白天机长印刷，晚上找不到人，
4、白天再选。此单是白天机长印刷，晚上找不到人，白天再选。“一早机长又有急单要赶，上午没时间选，下午才有空。一早机长又有急单要赶，上午没时间选，下午才有空。总经理立即找二名工人挑选，不用十分钟就选好，啤机一个小时就啤完。总经理立即找二名工人挑选，不用十分钟就选好，啤机一个小时就啤完。分析：分析：（1 1）小王从管理的角度看，应扮演几种角色）小王从管理的角度看，应扮演几种角色 （2 2）总经理为什么不知道货没交的信息？）总经理为什么不知道货没交的信息？（3 3）老板心里是怎样想？）老板心里是怎样想？（4 4）经常有这种现象总经理是不知道还是已经习以为常？）经常有这种现象总经理是不知道还是已经习以为常
5、5 5）为什么车房主管、啤机主管不能处理好此事，而总经理只花了不到二个小时就处）为什么车房主管、啤机主管不能处理好此事，而总经理只花了不到二个小时就处理好？理好？（6 6）车房主管、啤机主管决策出发点是什么？）车房主管、啤机主管决策出发点是什么？角色认知角色认知1 11 1 主管自我角色的认知主管自我角色的认知主管自我角色的认知主管自我角色的认知 主管兼顾领导者与下属的双重身份。作为领导者，在带领下属完成本职工作的同时，也在主管兼顾领导者与下属的双重身份。作为领导者，在带领下属完成本职工作的同时，也在接接 受着上级领导的监督和考察，在组织完成上级领导交付的各项工作的同时，也在领导着受着上级
6、领导的监督和考察，在组织完成上级领导交付的各项工作的同时，也在领导着下属的工作。下属的工作。（1 1）主管扮演的三大角色：）主管扮演的三大角色：）主管扮演的三大角色：）主管扮演的三大角色：A A）信息沟通角色信息沟通角色信息沟通角色信息沟通角色 B B）人际关系角色人际关系角色人际关系角色人际关系角色 C C）决策者角色决策者角色决策者角色决策者角色 主管必须将公司上面的情况及时、准确、有效地传达给员工，同时要将下面的情况反映给主管必须将公司上面的情况及时、准确、有效地传达给员工，同时要将下面的情况反映给 上司，同时要宣传公司的制度、文化、方针、政策。这是信息沟通的角色。上司，同时要宣传公司的
7、制度、文化、方针、政策。这是信息沟通的角色。做事先做人，管理之道实际上就是如何琢磨人，怎样琢磨事，既要从做事先做人，管理之道实际上就是如何琢磨人，怎样琢磨事，既要从“性本善性本善”出发，树出发，树立立 群体的价值之榜，又要从群体的价值之榜，又要从“性本恶性本恶”出发，强化群体的制度建设，通过对人心的梳理和制出发，强化群体的制度建设，通过对人心的梳理和制 约，实施法治。管理实际上是把握人心的人欲望。因此靠的就是际关系。约，实施法治。管理实际上是把握人心的人欲望。因此靠的就是际关系。（2 2）主管的三大能力：）主管的三大能力：）主管的三大能力：）主管的三大能力：A A）专业能力专业能力专业能力专业
8、能力 B B）决策能力决策能力决策能力决策能力 C C）沟通能力沟通能力沟通能力沟通能力（3 3）主管的角色转换）主管的角色转换）主管的角色转换）主管的角色转换：（a a）对企业老板来说对企业老板来说对企业老板来说对企业老板来说 主管是中基层的管理员，直接管理员工，是主管是中基层的管理员，直接管理员工，是Q Q（品质）、品质）、C C（成本）、成本）、D D（交货期）指标交货期）指标 达成的最直接的执行者、决策者。是公司价值的实现者，也是公司利益的维护者。达成的最直接的执行者、决策者。是公司价值的实现者，也是公司利益的维护者。（b b）对高层领导人员来说对高层领导人员来说对高层领导人员来说对高
9、层领导人员来说 主管是公司命令、决定的贯彻者和执行者，同时对公司的某方面工作起着辅助和补充作主管是公司命令、决定的贯彻者和执行者，同时对公司的某方面工作起着辅助和补充作 用。并且在对现场管理的过程中，主管既是管理理念、企业文化的传播窗口，又是公司用。并且在对现场管理的过程中，主管既是管理理念、企业文化的传播窗口，又是公司 与员工沟通的桥梁。起着上情下传，下情上报，上下沟通，左右协调的作用。与员工沟通的桥梁。起着上情下传，下情上报，上下沟通，左右协调的作用。（c c）对员工来说对员工来说对员工来说对员工来说 主管是直接的领导和教练，对其进行作业辅导、激励，并评价其作业能力及作业成果。主管是直接的
10、领导和教练，对其进行作业辅导、激励，并评价其作业能力及作业成果。n n(d(d(d(d）对主管之间来说：对主管之间来说：对主管之间来说：对主管之间来说：对主管之间来说是同事，是工作上的协作配合者，是实现自身价值的益友。对主管之间来说是同事，是工作上的协作配合者，是实现自身价值的益友。主管在企业、上司、员工、同事之间，扮演着不同的角色，不同角色赋予其不同的价主管在企业、上司、员工、同事之间，扮演着不同的角色，不同角色赋予其不同的价值：值：首先，主管是企业价值和利润的创造者。这是最基本的一点，也最容易被忽略。很多首先，主管是企业价值和利润的创造者。这是最基本的一点，也最容易被忽略。很多主管常常以为
11、只要与上司搞好关系、与下属和平共处就可以了，这是很错误的。价值是一主管常常以为只要与上司搞好关系、与下属和平共处就可以了，这是很错误的。价值是一只看不见的手，无处不在。虽然上司和下属会经常更换，但企业追求价值和利润的目标永只看不见的手，无处不在。虽然上司和下属会经常更换，但企业追求价值和利润的目标永远不会改变，有不少主管在大的人事变更中往往被降职或被解雇，这除了人际关系的原因远不会改变，有不少主管在大的人事变更中往往被降职或被解雇，这除了人际关系的原因外，与有没有为企业创造较大的价值有很大关系。外，与有没有为企业创造较大的价值有很大关系。退一步来说，愿意为企业付出的人，即退一步来说，愿意为企业
12、付出的人，即使在这个企业失去工作也会有别的企业争着要，这个现实相信没有人会不知道。使在这个企业失去工作也会有别的企业争着要，这个现实相信没有人会不知道。其次主管是高层管理人员的左右手。是其次主管是高层管理人员的左右手。是“左右手左右手”而非而非“左右脑左右脑”，表示工作的重点，表示工作的重点是具体实施，即以最好的方法贯彻上司的指示和命令。具体要注意以下几点：是具体实施，即以最好的方法贯彻上司的指示和命令。具体要注意以下几点：是辅助上司工作，而非设计主导；（不可超权）是辅助上司工作，而非设计主导；（不可超权）协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系；协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系；
13、指出上司不足时要注意方式；指出上司不足时要注意方式；原则上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和报告工作。原则上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和报告工作。再次，主管是员工的帮助者和支持者。不是权力的象征，经常有人认为当了主管，就再次，主管是员工的帮助者和支持者。不是权力的象征，经常有人认为当了主管，就有了有了“权力权力”，就可以，就可以“管人管人”，所以对员工颐指气使，动辄呵斥处分，引起员工的不满，所以对员工颐指气使，动辄呵斥处分，引起员工的不满和对抗。有这种和对抗。有这种“官官”思想的人为数不少。思想的人为数不少。多数主管从优秀员工中提拔上来，所以原来的工友对这个转变一般有
14、一个适应过程。多数主管从优秀员工中提拔上来，所以原来的工友对这个转变一般有一个适应过程。如果对员工以帮助者及支持者的身份出现解决他们工作上的困难相信很快会获得员工的拥如果对员工以帮助者及支持者的身份出现解决他们工作上的困难相信很快会获得员工的拥戴，以权相压只会适得其反。戴，以权相压只会适得其反。1 12 2 主管主管主管主管 对企业的正确认识对企业的正确认识对企业的正确认识对企业的正确认识 一方面要按公司的要求，保质保量完成生产任务；另一方面要代表员工向上级反映大家的意一方面要按公司的要求，保质保量完成生产任务；另一方面要代表员工向上级反映大家的意见和要求，主管在这里起的是一种桥梁的沟通作用。
15、员工与自己朝夕相处，应该体恤和激励关见和要求，主管在这里起的是一种桥梁的沟通作用。员工与自己朝夕相处，应该体恤和激励关心员工。作为管理人员，很可能有部分人员对企业只是一个模糊的概念，或者仅是一个名称或心员工。作为管理人员，很可能有部分人员对企业只是一个模糊的概念，或者仅是一个名称或符号。该用什么样的心态对企业，以下三点是要明白的最基本要求：符号。该用什么样的心态对企业，以下三点是要明白的最基本要求：（1 1）企业不是顺风车（首先要认同企业）企业不是顺风车（首先要认同企业）企业不是顺风车（首先要认同企业）企业不是顺风车（首先要认同企业）把企业当成一辆顺风车，或者是一个跳板，抱着骑驴找马的心态的管
16、理者，是企业最为忌讳把企业当成一辆顺风车，或者是一个跳板，抱着骑驴找马的心态的管理者，是企业最为忌讳的。人才是企业的发展之本，只有把企业当成是自己施展抱负的舞台，才能让企业发展壮大。的。人才是企业的发展之本，只有把企业当成是自己施展抱负的舞台，才能让企业发展壮大。个人在整个过程中既得到了锻炼，又使自身的人力资源升值，何乐而不为呢？所以我们应在工个人在整个过程中既得到了锻炼，又使自身的人力资源升值，何乐而不为呢？所以我们应在工作中倾注自己的全部热情，积极参与管理，与企业共同谋求发展。（双赢所心态）作中倾注自己的全部热情，积极参与管理，与企业共同谋求发展。（双赢所心态）（2 2）企业不是收容所）企
17、业不是收容所）企业不是收容所）企业不是收容所 企业任用每一位员工，都希望他能给企业创造更大的利润，这就是所谓的利益驱动。当员工企业任用每一位员工，都希望他能给企业创造更大的利润，这就是所谓的利益驱动。当员工不能为企业创造利润时，他就失去了利用价值，这是很残酷的现实。所以我们必须明白，企业不能为企业创造利润时，他就失去了利用价值，这是很残酷的现实。所以我们必须明白，企业不是收容所，努力工作才是我们的安身立命之本。从另一角度来说，如果企业真的像收容所，不是收容所，努力工作才是我们的安身立命之本。从另一角度来说，如果企业真的像收容所，来者不拒，人人都有饭吃，皆大欢喜，那么我们反而要小心，怕它哪一天轰
18、然倒下时砸着自来者不拒，人人都有饭吃，皆大欢喜，那么我们反而要小心，怕它哪一天轰然倒下时砸着自己。己。（3 3）企业不是福利院）企业不是福利院）企业不是福利院）企业不是福利院 企业只有盈利才能生存发展，而成果和业绩是企业赢利的前提条件，所以企业往往以业绩的企业只有盈利才能生存发展，而成果和业绩是企业赢利的前提条件，所以企业往往以业绩的多少来客观衡量管理者工作的优劣。管理者要使自己的多少来客观衡量管理者工作的优劣。管理者要使自己的“价格价格”更可观，就首先要为企业创造更可观，就首先要为企业创造更更可观的可观的“价值价值”，工作没有做好，或者还看不到成绩时，就想跟企业讨价还价的员工，只会自，工作没
19、有做好，或者还看不到成绩时，就想跟企业讨价还价的员工，只会自讨讨没趣。（双赢的前提是企业先赢，员工后赢）没趣。（双赢的前提是企业先赢，员工后赢）因为企业不是福利院，所以付出每一个铜板都要有充足的理由。因为企业不是福利院，所以付出每一个铜板都要有充足的理由。1.31.3主管的素质要求主管的素质要求主管的素质要求主管的素质要求 任何一个人，都可能成为一名出色的管理者。管理者需要有比非管理者更出色的能力，而任何一个人，都可能成为一名出色的管理者。管理者需要有比非管理者更出色的能力，而这些能力并不神秘，只要注意，我们都可以做到：这些能力并不神秘，只要注意，我们都可以做到：（1 1）专业能力）专业能力）
20、专业能力）专业能力 在所管辖的团队内，对自己的业务（人员、机器、材料、方法、环境）娴熟，能够指导下属在所管辖的团队内，对自己的业务（人员、机器、材料、方法、环境）娴熟，能够指导下属并向上司提供建议帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力，随着工作经验逐渐丰富。作并向上司提供建议帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力，随着工作经验逐渐丰富。作为管理人员这方面的能力特别重要。为管理人员这方面的能力特别重要。（2 2）目标管理能力）目标管理能力）目标管理能力）目标管理能力 在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工们的参与意识，具备在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高
21、员工们的参与意识，具备PDPDCACA这一循环不断地周而复始的能力。这一循环不断地周而复始的能力。（3 3）问题解决能力）问题解决能力）问题解决能力）问题解决能力 具有发现问题的意识和想象预测能力，一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题，立即分析具有发现问题的意识和想象预测能力，一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状，找到原因。善于用现状，找到原因。善于用“为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？”的三问思维，从的三问思维，从360360度全方位思考对度全方位思考对策，策，并提出对策直至解决工作上的问题。并提出对策直至解决工作上的问题。（4 4）组织能力）组织能力）组织能力）
22、组织能力 为了达成部门的目标，利用班组每一个人员的特点进行任务的分担，发挥全体人员的能力，为了达成部门的目标，利用班组每一个人员的特点进行任务的分担，发挥全体人员的能力，同心协力，使部门动作达到同心协力，使部门动作达到1+121+12的效应。的效应。（5 5）沟通能力）沟通能力）沟通能力）沟通能力 为了能够进行直接地意见、沟通、和交流必要的信息，应该具备高度的说话、倾听、商谈、为了能够进行直接地意见、沟通、和交流必要的信息，应该具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。沟通能力随着工作经验和悟性会逐渐提高。疏通及说服对方的能力。沟通能力随着工作经验和悟性会逐渐提高。良好的沟通协调能减少
23、磨良好的沟通协调能减少磨擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。目标管理目标管理目标管理目标管理：工作目标的类型工作目标的类型工作目标的类型工作目标的类型：（1 1）达成型工作目标）达成型工作目标 （2 2）解决问题型工作目标）解决问题型工作目标 （3 3）例行型工作目标）例行型工作目标 目标管理中的目标管理中的目标管理中的目标管理中的“目标目标目标目标”的独特意义：的独特意义：的独特意义：的独特意义：（1 1）目标必须是上下级员工一致认同的）目标必须是上下级员工一致认同的 （2 2）这个目标必须符合）这个目标必须符合SMARTSMA
24、RT原则原则 （3 3）目标有个人努力的成分）目标有个人努力的成分 （4 4）目标最好存在于一项完整的工作中）目标最好存在于一项完整的工作中 （5 5）目标越少越精练越好，目标的内容不可重复。）目标越少越精练越好，目标的内容不可重复。设定目标管理的原则：设定目标管理的原则：设定目标管理的原则：设定目标管理的原则：1 1、SMARTSMART原则：原则：原则：原则：S-S-是明确具体（是明确具体（specificspecific）M-M-可量化（可量化（measurablemeasurable）A-A-现实的（现实的（attainableattainable）R-R-可达成的（可达成的（real
25、isticrealistic）T-T-有时间限制有时间限制(time-bound)time-bound)2 2、FEWFEW原则：原则：原则：原则：F-F-目标集中在主要方面，不必要面面俱到，尤其是例行工作排除之外，一般不超目标集中在主要方面，不必要面面俱到，尤其是例行工作排除之外，一般不超出六条。出六条。E-E-必须有员工参与，双向的；必须有员工参与，双向的；W-W-不同目标之间，应该有不同权重。不同目标之间，应该有不同权重。本公司有哪些目标：本公司有哪些目标：本公司有哪些目标：本公司有哪些目标：准时交货率、产品合格率、百元产值工资比、总产值、总利润率、损失成本金额比、员工准时交货率、产品合
26、格率、百元产值工资比、总产值、总利润率、损失成本金额比、员工培训合格率、设备完好率、来料检验合格率、员工流动率、采购及时率、订单评审合格率培训合格率、设备完好率、来料检验合格率、员工流动率、采购及时率、订单评审合格率等。等。问题解决的能力：问题解决的能力：问题解决的能力：问题解决的能力：有问题意识，危机意识，学会分析问题，懂得使用有问题意识，危机意识，学会分析问题，懂得使用QCQC七大手法，七大手法，做简单介绍（层别图、帕拉图、因果图等）做简单介绍（层别图、帕拉图、因果图等）组织能力组织能力组织能力组织能力：也就是执行能力。现在企业执行能力相当低，制度样样都齐全，文件一：也就是执行能力。现在企
27、业执行能力相当低，制度样样都齐全，文件一大堆，却没人执行。大堆，却没人执行。执行的学问：执行的学问：“三讲三讲”“”“四化四化”的方法论的方法论 讲平衡：讲平衡：讲平衡：讲平衡：一方面是要在授权与控制之间寻找一个最佳点，既要充分发挥下属的一方面是要在授权与控制之间寻找一个最佳点，既要充分发挥下属的积极性，又不能让下属失去必要的监控，让下属所行使的权力与负担的职责达积极性，又不能让下属失去必要的监控，让下属所行使的权力与负担的职责达到平衡，以便更有效地完成任务，另一方面是调整好企业短期目标与长期目标到平衡，以便更有效地完成任务，另一方面是调整好企业短期目标与长期目标之间的关系。之间的关系。讲结果
28、讲结果：讲结果：讲结果：执行的最终目的是要得到所要追求的结果，执行是手段，结果才是目执行的最终目的是要得到所要追求的结果，执行是手段，结果才是目的。如果不讲结果，只是无果花。的。如果不讲结果，只是无果花。讲危机：讲危机：讲危机：讲危机：企业所处的外部环境不稳定，经常发生危机，所以企业必须时时刻刻企业所处的外部环境不稳定，经常发生危机，所以企业必须时时刻刻准备应对危机，要有危机意识，能较早地察觉到企业可能发生的危机，尽早采准备应对危机，要有危机意识，能较早地察觉到企业可能发生的危机，尽早采取防范措施。取防范措施。四化：四化：四化：四化：把复杂的过程简单化把复杂的过程简单化把复杂的过程简单化把复
29、杂的过程简单化 在执行任务的过程中，有时可能是一个复杂的过程，为了提高执行的效率，很在执行任务的过程中，有时可能是一个复杂的过程，为了提高执行的效率，很有必要把复杂的过程简单化。把复杂的过程简单化的关键，是要抓住问题的实质，有必要把复杂的过程简单化。把复杂的过程简单化的关键，是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝未节的东西暂时放在一边，从把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝未节的东西暂时放在一边，从而到达简单化的目的。而到达简单化的目的。把简单化的东西量化把简单化的东西量化把简单化的东西量化把简单化的东西量化 把复杂的过程简单化以后，再把它们进行量化，从而
30、达到衡量性。量化的好处是具把复杂的过程简单化以后，再把它们进行量化，从而达到衡量性。量化的好处是具体、实在。体、实在。把量化的因素流程化把量化的因素流程化把量化的因素流程化把量化的因素流程化 执行的目标进行量化以后，紧接着进行流程化。流程化讲究的是次序。所以，流程执行的目标进行量化以后，紧接着进行流程化。流程化讲究的是次序。所以，流程化的目的是把执行行动分为轻、重、缓、急。化的目的是把执行行动分为轻、重、缓、急。把流程化的因素框架化：把流程化的因素框架化：把流程化的因素框架化：把流程化的因素框架化：流程化的因素最后要进行框架化。框架化的目的是把公流程化的因素最后要进行框架化。框架化的目的是把公
31、司的执行流程进行制度化，形成书面性的材料（写你所做、做你所写、查你所做、改你司的执行流程进行制度化，形成书面性的材料（写你所做、做你所写、查你所做、改你所写）。所写）。沟通能力：沟通能力：沟通能力：沟通能力：沟通能力是现代企业管理者的核心能力，管理就是要通过有效的沟通沟通能力是现代企业管理者的核心能力，管理就是要通过有效的沟通,找找出事物的内在联系，激发员工的积极性，从而高效地达成目标，管理实质就是沟通。出事物的内在联系，激发员工的积极性，从而高效地达成目标，管理实质就是沟通。高效沟通的三原则：原则一：谈论行为，不谈论个性，不要加入主观判断。高效沟通的三原则：原则一：谈论行为，不谈论个性，不要
32、加入主观判断。原则二：要明确沟通的目标，幽默导出好感，把握时机，原则二：要明确沟通的目标，幽默导出好感，把握时机，该出手时就出手。该出手时就出手。原则三：积极聆听，聆听遵循浅深、回应、支持、建议原则三：积极聆听，聆听遵循浅深、回应、支持、建议 的原则。的原则。沟通的技巧：一、设计清楚简明的信息。沟通的技巧：一、设计清楚简明的信息。二、寻找非语言线索，二、寻找非语言线索，7%7%的语的语言言+38%+38%的声调的声调+55%+55%的身体语言。三、注意聆听，增进沟通。四、克服沟通障的身体语言。三、注意聆听，增进沟通。四、克服沟通障碍：想当然假设和过早地估计。（案例：一年中每月有大小之分，一些月
33、是碍：想当然假设和过早地估计。（案例：一年中每月有大小之分，一些月是3030天，一些月是天，一些月是3131天，问有几个月有天，问有几个月有2828天？一架法国飞机，载着德国游客，正好天？一架法国飞机，载着德国游客，正好在德、法边境坠毁，按国际法规是由法国还是由德国来掩埋未明身份的坐机者）在德、法边境坠毁，按国际法规是由法国还是由德国来掩埋未明身份的坐机者）（6 6）倾听的能力）倾听的能力）倾听的能力）倾听的能力 很多管理者都有这样的体会，一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你很多管理者都有这样的体会，一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就
34、会平静许多，甚至不需你做评理你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你做出什么决定来解决此事。出什么决定来解决此事。这只是倾听的一大好处，善于倾听还有其他两大好处：这只是倾听的一大好处，善于倾听还有其他两大好处：一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了解更多的事情。每个人都希望受到重视一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了解更多的事情。每个人都希望受到重视,并且都有表达自已意见的愿望。所以，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。并且都有表达自已意见的愿望。所以，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。怎样与上级沟通上级需要 部属沟通行为支持：尽责，尤其在上级弱项处 予以支持。执行指令：承诺、
35、聆听、询问、响应。了解部属情况：定期工作汇报、自我严格管理。为领导分忧：理解上级、敢担重 担、提出建议。提供信息：及时反馈、工作汇 报。怎样与下属沟通部属需要 上级沟通行为关心：主动询问、问候、了解需求与 困难。支持：给予认可、信任、给以精神和 物质帮助 。指导：诱导、反馈、考核、在职辅 导、培训。理解：倾听、让部属倾诉。重视：援权、信任、尊重、认可。指示：清楚的指令、不多头领导，健 全沟通渠道。及时的反馈：定期给部属工作的反馈 给予协调、沟通、解决冲突。怎样和同级沟通同级需要 沟通行为尊重：多倾听对方意见、重视 对方意见不背后议论。合作：主动提供信息、沟通本 部属情况。帮助：予以支持。理解
36、宽容、豁达 。（7 7）幽默的能力）幽默的能力）幽默的能力）幽默的能力 管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效地完成工作。轻松的工作管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效地完成工作。轻松的工作气氛有助达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。幽默的管理气氛有助达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦。者能使他的下属体会到工作的愉悦。在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以使气氛顿时变得轻松起来。可以利用幽在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以使气氛顿时变得轻松起来。可以利用幽默批评下属，这样不会使下属
37、感到难堪。当然，对于那些悟性较差或顽固不化的人，默批评下属，这样不会使下属感到难堪。当然，对于那些悟性较差或顽固不化的人，幽默往往起不了作用。幽默往往起不了作用。（8 8）激励的能力）激励的能力）激励的能力）激励的能力 要让员工充分地发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的要让员工充分地发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的“要我去做要我去做”变成变成“我要我要去去做做”，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果我们用激励的方式而非命，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果我们用激励的方式而非命令的方式安排员工工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。令的方式安排员工工作，
38、更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。激励的方法并不会使你的管理权力被削弱。相反，你会更加容易地安排工作，并能激励的方法并不会使你的管理权力被削弱。相反，你会更加容易地安排工作，并能使他们更加愿意服从你的管理。使他们更加愿意服从你的管理。优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。作为一个管理者，每天有优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。作为一个管理者，每天有很多繁杂的事务，及大量事情需要解决，其所面对的压力可想而知。自我激励是缓解很多繁杂的事务，及大量事情需要解决，其所面对的压力可想而知。自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增
39、强工作成功这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。的信心。（9 9）指导员工的能力）指导员工的能力）指导员工的能力）指导员工的能力 在经过深思熟虑后，为了顺利地展开日常业务而传授必要的知识及方法；指出在经过深思熟虑后，为了顺利地展开日常业务而传授必要的知识及方法；指出员工在意识和行动上的不足之处；使大家理解业务的定位、重要性；提高他们的员工在意识和行动上的不足之处；使大家理解业务的定位、重要性；提高他们的工作劲头。工作劲头。（1010）培养能力）培养能力）培养能力）培养能力 部下的培养是管理人员的重要任务。培养能力是熟悉每一个部下的欲求，在工部下的培养
40、是管理人员的重要任务。培养能力是熟悉每一个部下的欲求，在工作中让他们自由发挥自己的长处，使他们的成就感与工作能力能够长期地有计划作中让他们自由发挥自己的长处，使他们的成就感与工作能力能够长期地有计划地得到提高。地得到提高。（1111）控制情绪的能力）控制情绪的能力）控制情绪的能力）控制情绪的能力 一个成熟的管理者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候一个成熟的管理者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。从这点意义上讲
41、当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单是很自然的。从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，影响力就越大。高，影响力就越大。（1212）自我约束的能力）自我约束的能力）自我约束的能力）自我约束的能力 不沉湎于惰性及日常业务之中，描绘不沉湎于惰性及日常业务之中，描绘“理想的自画像理想的自画像”，经常以此自律自己的，经常以此自律自己的行行动。为此必须非常了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效地活用，努力增动。为此必须非常了解自己的长处与
42、短处，在有限的时间内有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。进自己的知识、人格、健康的能力。（1313）概念化能力）概念化能力）概念化能力）概念化能力：把握事物的本质，发现问题、了解问题是不可缺少的能力。把握事物的本质，发现问题、了解问题是不可缺少的能力。越高层次的管理人员，对于概念化能力的要求就越高。概念化能力取决于工作环越高层次的管理人员，对于概念化能力的要求就越高。概念化能力取决于工作环境和个人悟性，带有潜能性质。境和个人悟性，带有潜能性质。指导员工的能力和培训下属的能力指导员工的能力和培训下属的能力指导员工的能力和培训下属的能力指导员工的能力和培训下属的能力：此两种能力是必备
43、的能力，现代主管已经由：此两种能力是必备的能力，现代主管已经由“领导型领导型”向向“教练型教练型”转换，肓人、肓才才是企业发展的根基。作为一名教练的转换，肓人、肓才才是企业发展的根基。作为一名教练的本质工作就是引导人们愿意做，指导人们如何做，因此领导者必须了解员工以下本质工作就是引导人们愿意做，指导人们如何做，因此领导者必须了解员工以下几点，才能因材施教。几点，才能因材施教。衡量员工发展两把尺子任务或目标想不想做会不会做知识工作能力经验技能工作意愿信心动机员工发展的四个阶段第一阶段：能力低，意愿较高 （R1）第二阶段：能力提高，意愿下降（R2）第三阶段：能力较强，意愿波动（R3）第四阶段：能力
44、高，意愿也高 （R4）员工工作中的四种类型能力高、意愿低能力高、意愿低R2R2能力高、意愿高能力高、意愿高R4R4能力低、意愿低能力低、意愿低能力低、意愿高能力低、意愿高R1R1能力意愿传统领导与教练式领导区别传统领导传统领导教练式领导教练式领导指示多指示多“一人救火一人救火”控制多控制多距离管理距离管理要求多要求多讲求规范性讲求规范性关注事关注事指导多指导多培养培养“多人防多人防火火”信任多信任多关系密切关系密切发掘多发掘多发掘可能性发掘可能性关注人关注人是什么阻碍了教练的旅程 教会了徒弟，饿死了师傅 我不知道如何训练下属 我没有足够的时间 下属不会听我的 下属没有求助我 下属不会对培训感兴
45、趣 现在要紧的是生产不是培训 请你增加理由 1.4 1.4 主管要明白主角与配角的关系主管要明白主角与配角的关系主管要明白主角与配角的关系主管要明白主角与配角的关系 主管作为公司的重要管理人员，无论你担任的是何种职务，都要正确认识自己所处的主管作为公司的重要管理人员，无论你担任的是何种职务，都要正确认识自己所处的角色，摆正自己的工作位置。认认真真地唱好自己的主角：角色，摆正自己的工作位置。认认真真地唱好自己的主角：1 1）学会）学会 做到大事不独断，琐事不纠缠，难事不推诿，好事不抢先，工作不挑剔，失误不做到大事不独断，琐事不纠缠，难事不推诿，好事不抢先，工作不挑剔，失误不埋怨。埋怨。2 2）在
46、工作、生活、作风等方面，严格要求自己，作好员工的表率。）在工作、生活、作风等方面，严格要求自己，作好员工的表率。3 3）以诚相见，尊重下属，切不可时时摆架子。）以诚相见，尊重下属，切不可时时摆架子。4 4）信任手下，充分授权，放手让他们大胆去工作，真心支持他们，使他们）信任手下，充分授权，放手让他们大胆去工作，真心支持他们，使他们 有职有权，充有职有权，充分发挥他们的主动积极积性。（授权的技巧）分发挥他们的主动积极积性。（授权的技巧）同时从另一个角度来看，主管是上司、同级的配角，必须要一心一意同时从另一个角度来看，主管是上司、同级的配角，必须要一心一意 当好配角，充分发当好配角，充分发挥同上司
47、同级之间，在配合中的政治上的维护作用，决策上的参谋作用，工作上的协助作挥同上司、同级之间，在配合中的政治上的维护作用，决策上的参谋作用，工作上的协助作用，团队中的伙伴作用。用，团队中的伙伴作用。1.51.5主管要清楚权力与义务的关系主管要清楚权力与义务的关系主管要清楚权力与义务的关系主管要清楚权力与义务的关系：（1 1）主管拥有的权力）主管拥有的权力）主管拥有的权力）主管拥有的权力：影响权影响权影响权影响权：影响权是一种由于领导干部的表率作用，赢得员工发自内心的信任、支持和尊重的：影响权是一种由于领导干部的表率作用，赢得员工发自内心的信任、支持和尊重的一种权力。一种权力。基层领导运用影响权力
48、要把握好三个环节。基层领导运用影响权力要把握好三个环节。1 1工作中要使用影响权工作中要使用影响权 要兢兢业业，勤奋工作，勇于改革，带头实践，要求下属做到的，自己首先做到，用实际行要兢兢业业，勤奋工作，勇于改革，带头实践，要求下属做到的，自己首先做到，用实际行动做好被领导者的思想政治工作。动做好被领导者的思想政治工作。2 2作风上使用影响权作风上使用影响权要深入群众，联系群众，和群众打成一片，反对摆官架子。要带头发扬实事求是的作风，不要深入群众，联系群众，和群众打成一片，反对摆官架子。要带头发扬实事求是的作风，不弄虚作假，不搞花架子，不欺上瞒下，要敢于说真话。弄虚作假，不搞花架子，不欺上瞒下，
49、要敢于说真话。生活中使用影响权生活中使用影响权要注意不搞特殊化，不以权谋私。要注意不搞特殊化，不以权谋私。职位权职位权职位权职位权职位权是由组织机构正式授予领导干部在组织机构中的地位引起的，它是居于合法地位的职位权是由组织机构正式授予领导干部在组织机构中的地位引起的，它是居于合法地位的领导者所享有的指挥人、促使他人服从的权力。职位权是领导者职权大小的标志，是其各种领导者所享有的指挥人、促使他人服从的权力。职位权是领导者职权大小的标志，是其各种权力运用的基础。领导者在运用职位时应注意以下三点：权力运用的基础。领导者在运用职位时应注意以下三点：要敢于独立负责。要敢于独立负责。指挥好直接下属。指挥好
50、直接下属。要正确发挥本职的作用。要正确发挥本职的作用。奖赏权奖赏权奖赏权奖赏权奖赏是领导者为了肯定和鼓励某一行为，而借助物质或荣辱的方式，以达到使被激励者得奖赏是领导者为了肯定和鼓励某一行为，而借助物质或荣辱的方式，以达到使被激励者得到心理、精神以及物质等方面的满足，从而激发出前进性行为的内在动力。基层领导运用奖到心理、精神以及物质等方面的满足，从而激发出前进性行为的内在动力。基层领导运用奖赏权要抓好以下四个环节。赏权要抓好以下四个环节。奖赏的标准。奖赏的标准。奖赏的形式。奖赏的形式。奖赏对象的产生。奖赏对象的产生。奖赏的宣布。奖赏的宣布。惩罚权惩罚权惩罚权惩罚权惩罚权是基层领导强行要求下级执
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