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1、生产运营管理导论,1,生产运营管理,Production and operations management,生产运营管理导论,2,为什么要学习生产运营管理,生产运营管理是企业竞争力的源泉 工商管理人员没有对现代生产与运作管理方法的理解，单纯的商业教育是完全不够的，各类人员均须具备生产与运作知识 生产与运作管理为研究企业组织过程提供了系统化方法，并广泛地用于其他职能领域 生产与运作管理提供了诱人的事业发展机会,生产运营管理导论,3,导入案例: 秦池酒的由盛到衰,1995年11月8日，秦池以 6666万元的最高价击败众多对手，勇夺CCTV标王。 成为CCTV标王，为秦池带来了巨大的影响和声誉。经
2、新闻界的一再炒作，秦池在全国一夜之间由无名小辈变成公众明星，产品知名度，企业知名度大大提高，使秦池在白酒如林的中国市场成为名牌。在此基础上，全国各地商家纷纷找上门来，在很短的时间建立起布满全国的销售网络。1996年预期销量并没有超过酒厂的生产能力，秦池酒是在原配套生产线，原生产程序，工艺和原有熟练工人的操作下生产出来的，酒的质量公众是感到比较放心的。另一方面，秦池虽然在广告上的绝对投入要大一些，但秦池已通过典型的秦池模式造就了广阔市场，通过扩大产品销量降低了单位产品的广告费用，产品成本不升反降，再加上品牌效应对价格的影响，利润率自然提高了。 由以上分析，96CCTV标王给秦池带来的是一系列竞争
3、上的优势：品牌优势、形象优势、市场网络优势、价格优势、利润率优势。1996年秦池不需再像以前那样需要自己去争取，而是别人找上门来，秦池没有什么理由不走向成功。,生产运营管理导论,4,秦池完成了从一个地方酒厂到一个全国知名企业的大转变。 1996年，秦池取得了决定性的绝对成功，但是，是否可以认为秦池以后的市场状况会一直这样持续下去呢？是否可以肯定秦池已在中国白酒市场新一轮的竟争中占稳了脚跟呢？ 也就是说：一旦秦池不做广告，可以肯定的是销售业绩会直线下跌。而不会像“五粮液”、“杜康”等历史名酒一样虽长期不做广告但市场依然稳定，可以说：秦池的市场业绩是广告炒作出来的，不具备长期的市场导向功能。清醒地
4、认识到这一点，认识到秦池酒1996年的风光只是暂时的彩色肥皂泡，众多企管人员就不必再为秦池的衰落而扼腕叹息。 认识到秦池的繁荣只是泡沫繁荣并不是肯定秦池将要面临必然的衰亡，笔者只是肯定1996年的秦池是本身发展在一段区域时间内的最高点，如果把握得好，秦池将会从顶峰适度回落，但仍会保持强劲发展势头。1996年底，秦池最突出的矛盾已不是市场开发能力的不足，而是秦池酒的生产能力的不足，即面临着改进生产工艺，扩大生产规模，提高秦池酒内在质量的迫切问题，这时的秦池集团，本应在1997年标王争夺中激流勇退，将经营管理的重点回转，利用1996年的资金积累，真正在提高秦池酒的竞争力方面下功夫，改进生产工艺，扩
5、大或增加生产线，培训熟练技术工人等，,生产运营管理导论,5,同时在中央电视台保持适度广告以维持市场。但是出于短期的经济利润思维，出于维持秦池酒虚幻地位的虚荣心理，秦池进行了争夺97CCTV标王的豪赌，其结果必然是自掘坟墓，自己把自己送上灭亡的道路。如果当时秦池的决策层和主管领导有更敏锐的经济头脑，真正为秦池的长远发展而深思熟虑，今日中国的白酒业将多一个响亮的名牌。 1996年11月8日，秦池集团以3.2亿元的天价卫冕标王。与首夺标王的反应截然不同的是舆论界对秦池更多的是质疑，要消化掉3.2亿元的广告成本，秦池必须在1997年完成15亿元的销售额，产、销量必须在6.5万吨以上。秦池准备如何消化巨
6、额广告成本？秦池到底有多大的生产能力？广告费会不会转嫁到消费者身上？消费先知先觉者和理论界都充满了疑问。 1997年初某报编发了一组三篇通讯，披露了秦池的实际生产能力以及收购川酒进行勾兑的事实。这组报道被广为转载，引起了舆论界与消费者的极大关注。由于秦池没有采取及时的公关措施，过分依赖于广告效应，因此，在新闻媒体的一片批评声中，消费者迅速表示出对秦池的不信任。秦池的市场形势开始全面恶化。 1997年，尽管秦池的广告仍旧铺天盖地，但销售收入比上年锐减了3亿元，实现利税下降了6000万元。1998年回月4月，秦池酒厂的销售额比 1997年同期下降了5，000万元。,生产运营管理导论,6,1996年
7、底和1997年初加大马力生产的白酒积压了200车皮，1997年全年只卖出一半，全厂多条生产线现在也只开了4、5条，全年亏损已成定局, 曾经辉煌一时的秦池模式成为转瞬即逝的泡沫。 思考: 请谈谈秦池盛衰的启示和教训。,生产运营管理导论,7,企业管理中最基本的三个职能： 支持 支持 市场营销 生产运营管理 财务管理,生产运营管理导论,8,可供大家选择的与本课程有关的资格考试,物资采购后期管理师 质量管理师 现场管理师 效率改善师,生产运营管理导论,9,各类人员均须具备生产与运作知识, 会计师需要了解库存管理、资源利用率和劳动定额才能够计算出精确的成本数据，从而进行审核，做出财务报告 财务经理可运用
8、库存和生产能力的概念来确定需要投入的资金量，预测现金流量，对现有资产进行管理 营销专家需要了解怎样运作才能满足顾客定货日期，满足顾客对产品或服务的个性化要求以及进行新产品介绍 人事经理必须了解工作的设置、工作标准与员工激励方案之间的关系，以及生产工艺要求工人掌握的技术 企业家往往因为没有良好的生产计划和库存管理的知识，不能有效地运用资金，而最终经营失败,生产运营管理导论,10,开课目的与要求,学习要求 注重领会管理思想 方法有局限性，学会思考问题 有了思想才能出方法 举一反三 由制造业扩大到服务业 管理的思想是相通的 以自愿小组为单位完成习题与讨论,生产运营管理导论,11,第一章 生产运营管理
9、导论,第一节 生产运营管理概述 第二节 生产运营管理的发展历程 第三节 现代生产运营管理的特征 第四节 生产运营管理面临的挑战,生产运营管理导论,12,第一节 生产运营管理概述,概念：生产（Production）,正确认识生产的概念,生产运营管理导论,13,输入,输出,系统,环 境,反 馈,生产运营管理导论,14,生产运营管理导论,15,生产运营管理导论,16,生产运营管理导论,17,生产运营管理导论,18,生产运营管理导论,19,生产运营管理导论,20,生产运营管理导论,21,生产运营管理导论,22,生产运营管理导论,23,典型社会组织的输入、转化和输出,生产运营管理导论,24,生产运营管理
10、的含义,生产运营管理是对一个组织（包括企业或其他任何形式组织）的生产系统的战略决策、设计、运行、控制与改进。,生产运营管理导论,25,投入 人力 物料 设备 技术 信息 能源 土地 资金,顾客或用户的参与,实施信息反馈,产出 产品 服务,变换过程 ,生产与运作系统活动过程,生产运营管理导论,26,例：一个针织布染厂的生产流程,营业部门收到客户的订单 织厂按照客户要求所定的规格织胚布 染厂开出生产单交染部 化室打办落缸煮布(根据布种颜色采用不同的煮布方法) 染部人员到胚布仓备好相应的胚布并做好准备工作 将备好的布放入染缸中染色或洗水 染色(根据染料组合颜色深浅选择5060等不同的染色温度及使用时
11、间) 后处理(浅色煮热水9510min一次中深色煮热水9510min二次) 染缸固色制软 将从染缸中出来的染好色的布放到脱水机中脱水 把脱过水的布用相应干布机干布 对染过色的布每缸抽取约20%检验存在问题时就会全缸检验 整理厂按照客户的要求进行加工成成品布(加工项目包括抓毛磨毛剪毛定型过缩水机等整理要根据客户要求来选择相应的加工项目进行加工)。 质检部对成品布的质量进行100%的检验 检验合格的成品包装后存入仓库中 根据客户的货期要求从仓中送货给客户,生产运营管理导论,27,1.1.2 生产运营管理的研究内容,1、从市场竞争的角度看 生产运营管理的根本任务，就是在用户需要 的时间内提供所需数量
12、的合格产品和满意服 务。 （1）如何保证和提高产品质量 quality （2）如何保证适时、适量地将产品投放市场 delivery （3）如何才能使产品的价格既为顾客所接受，又为企业带来一定的利润 cost,生产运营管理导论,28,质量管理（quality management） 进度管理（delivery management） 成本管理（cost management） QDC 管理，即保证 QDC三个方面的要求，是生产运营管理的最主要任务。,生产运营管理导论,29,案例： 老板靠古董机器发洋财2008-12-02 新民晚报,英国宾得利公司有“针织机械教父”之称。我们现在的袜机70%的技术
13、还是缘于18世纪的技术，而且当时的机器似乎更加耐用。比如宾得利生产的袜机，设计寿命在300年左右，被称为五代机，也就是说买一台机器能让五代人靠它而生活，而我们现在的袜机使用寿命却大多不会超过10年。这其实是很值得深思的。”,生产运营管理导论,30,2、从企业生产运营活动过程的角度看,向产品的研究与开发，生产系统的选择、设计这样的“向上”方向前延 更加关注产品的售后服务与市场，向制造过程的后一阶段后伸,生产运营管理导论,31,1.2 生产运营管理的发展历程,运作管理的发展历史,历史基础,作为生产与运作管理出现发展成一门学科,再重温第1章生产运营管理导论的重点,1. 何谓生产运营管理? 生产运营管理的主要任务是什么?生产运营系统设计、运行、维护与改进三个部分的主要内容是什么？ 2.如何从生产运营管理实质来理解生产运营管理的作用？ 3. 回顾生产运营管理在企业管理发展框架中的发展历史。 4. 如何理解现代生产运营管理面临的特征?,