[管理学]管理学各章复习重点概述.doc

《[管理学]管理学各章复习重点概述.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[管理学]管理学各章复习重点概述.doc（49页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、管理学各章复习重点概述本课程主要讲授各类组织管理活动的原理和一般规律,主要围绕管理职能为主线来陈述管理的基本内容、过程及其相关理论。全部章节可分为五大部分：管理概述包括第一章管理与管理者、管理理论的形成和发展、管理与社会；管理计划职能包括第四章 决 策、第五章计划职能、第六章 战略管理；管理组织职能包括第七章 组织与组织设计、第八章人力资源管理；管理领导职能包括第九章 激 励、第十章 领导、第十一章 沟 通；管理控制职能即第十二章 管理控制与控制技术。第一章主要将管理概念、特性、职能；管理者分类及其技能。管理概念：综上分析，我们认为管理是指管理者在特定的环境下，对组织的各类资源进行有效的计划、

2、组织、领导和控制，使组织成员高效率地实现既定目标的活动过程。这一定义包含以下几层意思： 1管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有组织的群体活动过程。2管理过程是由一系列相互关联的基本职能所构成，这些基本职能包括计划、组织、领导和控制。3管理的对象是组织的各类资源，管理的有效性集中体现在组织资源的投入、产出的比较上。4管理活动是在一定的环境背景下进行的，管理者应善于发现环境为组织提供的机会和构成的威胁。 管理特性：1、管理的自然属性和社会属性（管理的二重性）管理的自然属性，社会化大生产的劳动过程都需要管理，不取决于生产关系的性质，主要取决于生产力的发展水平和劳动社会化程度，因而它是管理的一

3、般属性，体现了在任何社会制度中管理的共性。 “监督劳动”这种管理活动是同生产关系直接相联系的，是由共同劳动所采取的社会结合方式的性质决定的，是维护社会生产关系和实现社会生产目的的重要手段。2、管理的科学性和艺术性 3、管理活动不同于作业活动4、管理活动离不开组织。5、管理是一项创新性活动 管理的创新性，是指管理本身是一种不断变革、不断创新的社会活动。管理的职能：1、计划职能 计划是对未来活动如何进行的预先筹划。、2、组织职能 组织职能是指管理者根据计划对组织活动中各种要素和人们的相互关系进行合理的安排.3、领导职能 领导是指利用组织赋予的权力和自身能力去指挥和影响下属为实现组织目标各种活动的过

4、程。4、 控制职能 为了确保组织目标以及保证措施能有效实施，管理者要对组织的各项活动进行有效的监控。管理者、管理者的职责、管理者分类管理者是指通过协调他人的活动以达到实现组织目的的人。管理者的职责：1、管理者是目标提出者。 2、管理者是计划者。 3、管理者是组织者。 4、管理者是指挥者。 5、管理者是协调者。 管理者分类：按在组织中所处的地位可分为高层管理者、中层管理者、基层管理者。按其所从事管理工作的领域，可以分为综合管理人员和专业管理人员、参谋人员。管理者的角色：加拿大管理学家亨利 明茨伯格认为：（1）人际角色：代表人、领导者、联络者。（2）信息角色：监控者、传播者、发言人。（3）决策角色

5、：企业家、混乱处理者、资源分配者、谈判者。管理者的技能：根据罗伯特.卡茨的研究，管理者要具备三类技能：1、技术技能：是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。2、人际技能：是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。3、概念技能：是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。这三种技能按照职位的高低，侧重有所不同，越是低层的管理者，其技术技能要求的越多，越是高层的管理者，其概念技能要求的越多。管理普遍性成功管理者第二章 管理理论的形成和发展主要介绍管理思想的演进重点在于掌握古典管理理论代表人物观点、行为管理学派观点和现代各管理学派的主要观点。泰勒的科学管理理论主要

6、观点：（1）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。（2）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。（3）实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。泰罗制：n 制订工时定额；n 实施标准化管理；n 科学挑选和培训工人；n 实行有差别的计件工资制；n 管理和执行职能的明确分工。n 泰罗还提出了组织机构上的管理控制原理。泰罗提出规模较大的企业不能只依据职能原则来组织和管理，而必须应用例外原则。 对泰罗制的评价 泰罗制的贡献主要表现在以下几点： 1.泰罗在历史上第一次使管理从经验上升为科学2.讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法当然科学管理也

7、并不是完美无缺的，泰罗制的缺点主要有以下几个方面： 1、泰罗对工人的看法是错误的。他认为工人的主要动机是经济的，工人最关心的是提高自己的金钱收入，即坚持经济人假设。2、泰罗的科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素。3、“泰罗制仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。其他的贡献吉尔布雷斯夫妇的动作研究省略砌砖动作的研究甘特 甘特图法约尔的一般管理理论法约尔把整个企业经营活动概括为六个方面，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。在这六项活动中，管理活动居于核心地位。法约尔还指出，管理活动包括5种职能，具体是： 1计划 2组织

8、 3指挥 4协调， 5控制。法约尔第一次对管理的一般职能做了明确的划分，使其形成了一个完整的管理过程，因此，他被称为管理过程学派的创始人。管理的十四条原则分工; 权责对等; 纪律;统一指挥;统一领导;个人利益服从整体利益;个人报酬;集权;等级链;秩序;公正;保持人员稳定;首创精神;团结精神。法约尔对一般管理的贡献：法约尔的管理思想与泰勒的管理思想都是古典管理思想的代表，但法约尔管理思想的系统性和理论性更强，后人根据他建立的构架，建立了管理学并把它引入了课堂法约尔提出的管理原则，经过多年的研究和实践证明，至今仍然是正确的，这些原则曾经给管理人员巨大的帮助，现在仍然为许多人所推崇。法约尔一般管理理

9、论的主要不足之处：他的管理原则缺乏弹性，以至于有时实际管理工作者无法完全遵守韦伯的组织理论：马克斯韦伯是德国社会学家、经济学家和德国古典管理理论的代表人物。所谓理想的行政组织体系理论，原意是通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。这是一个有关集体活动理性化的社会学概念。韦伯的理想的行政组织体系理论的主要内容包括： 1、劳动分工：工作应当分解成为简单的、例行的和明确定义的任务。2、职权等级：公职和职位应当按等级来组织。每个下级应当接受上级的控制和监督。3、正式选拔：根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用。4、正式的规则和制度：为了确保一贯性和全体雇

10、员的活动，管理者必须一种正式的组织规则。5、非人格性：规则和控制的实施具有一致性，避免掺杂个性和员工的个人偏好。6、职业定向：管理者是职业化的官员而不是他所管理的单位的所有者，他们领取固定的工资并在组织中追求他们职业生涯的成就。7、管理人员是领取固定薪金的“专职的”公职人员；有明文规定的升迁制度，按年资和工作成绩综合考虑决定升迁与否。8、管理人员必须严格遵守组织中的法规和纪律。行为科学理论著名的霍桑实验内容：1、照明试验2、继电器装配工人小组试验3、大规模访问交谈 4、对接线板接线工作室的研究霍桑实验结果： 1、大部分成员都故意自行限制产量 2、工人对待他们不同层次的上级持不同态度 3、成员中

11、存在一些小派系，这种派系是非正式组织霍桑实验结论： 1、工人是社会人而不仅仅是经济人 2、在组织中存在着非正式组织 3、新型的领导在于提高工人的满足度，从而激发工人的劳动积极梅奥对人际关系理论的贡献：强调对管理者和监督者进行教育和训练，以改变他们对工人的态度和监督方式提倡下级参与企业的各种决策加强意见沟通，允许职工对作业目标、作业标准和作业方法提出意见，鼓励上下级之间的意见交流建立面谈和调节制度，以消除 不满和争端改变干部的标准重视、利用和倡导各种非正式组织梅奥人际关系理论的局限性：过分强调非正式组织的作用过多的强调感情的作用，似乎职工的行动主要受感 情和关系支配过分否定经济报酬、工作条件、外

12、部监督、作业标准的影响主要行为科学理论马斯洛的需要层次论：亚伯拉罕马斯洛（Abraham Maslow）：需要层次理论（Hierarchy of needs theory）。麦格雷戈的X、Y理论、麦克兰、赫茨伯格的双因素理论、戴维麦克莱兰（David McClelland）成就需要理论、弗鲁姆的期望理论、洛什和莫尔斯的超Y理论。现代管理学派孔茨教授 管理理论丛林1、以孔茨等为代表的管理过程学派管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程管理过程的职能有五个：计划工作、组织工作、人员配备、指挥、控制管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而异管理应具有灵

13、活性，要因地制宜，灵活应用主张按管理职能建立一个作为研究管理问题 的概念框架2、 以麦格雷戈等为代表的人性行为学派这一学派把社会科学中的许多理论、方法和技术应用于研究管理中人际间及个人的各种现象。这个学派中大多数学者都受过心理学方面的训练，他们强调职工是由不同的个人所组成，是群体中的一分子，他们的各种需要得由组织来加以满足。也有些人致力于研究激励和领导的问题，提出了许多对管理者很有益的见解。需要指出的是，研究人际关系对管理工作确实很有用，也很重要，但是不能说人际关系就包括了管理的一切。3、 以巴纳德等为代表的社会系统学派组织是一个协作系统组织是由人组成的，这些人相互之间行为和活动的协调，构成了

14、一个社会性的系统正式组织的协作系统都包含有三个基本要素，即协作的意愿、共同的目标、信息联系4、 以马克兰特等为代表的管理科学学派也叫数学学派，认为管理中的人是理性人，组织是追求自身利益的理性结构，经济效果是其最根本的活动标准，管理过程是一个合乎逻辑的系统过程，因此，管理活动可以运用数学的方法来分析和表述科学管理学派创设了若干管理研究的定量分析方法，如决策树、线型规划、网络技术、动态规划、模拟方法和对策方法等 5、 以西蒙等为代表的决策理论学派管理就是决策，决策贯穿整个过程决策过程：情报活动、设计活动、抉择活动、审查活动决策准则：没有最优的决策，只有令人满意的决策程序化决策和非程序化决策6、 以

15、卡斯特等为代表的系统管理学派组织是一个整体的系统，它由若干子系统组成，同时，组织又是社会系统中的一个子系统，它受到其他社会子系统的影响 对于组织的管理分析，应该按照系统的原则进行，即以系统的整体最优为目标，对组织的各方面进行定性和定量的分析，选择最优方案 对组织的管理应该遵循系统的要求：即以目标为中心，以系统为中心，以责任为中心，以人为中心 系统管理过程有四个阶段：即创建系统，进行系统设计，使系统运行并予以控制，检查和评价系统运行情况7、 以德鲁克等为代表的经验学派强调从管理的实际经验出发研究管理活动重视组织结构，认为组织结构必须具备明确、经济、稳定和适应等特性认为组织结构有五种类型，即:集权

16、的职能制结构，分权的联邦制结构，矩阵制结构，模拟分权制结构，系统结构 认为管理仅仅是企业管理，因此管理的经验只限于企业8、 以明茨伯格等为代表的经理角色学派在经理角色方面，这一学派认为经理一般都担任十种角色，渊源于经理的正式权力和地位。可归纳为三类，组成一个相互联系的整体。第一类是人际关系方面的角色，共有三种：挂名首脑的角色、领导者角色、联络者的角色。第二类是经理作为组织信息的神经中枢，充当三种角色：信息接受者角色、信息传播者角色、发言人角色。第三类是决策方面的角色，共分四种：企业家角色、故障排除者角色、资源分配者角色、谈判者角色。经理角色理论受到了管理学派和经理们的重视，但是经理的工作并不等

17、于全部管理工作，管理中的某些重要问题，经理角色理论也没有详细论述。9、 以特里斯特等为代表的社会技术系统学派社会技术系统学派是第二次世界大战以后在西方兴起的一个较新的管理学派。它是社会系统学派的进一步发展。这一学派是由英国的特里斯特等人通过对英国达勃姆煤矿采煤现场的作业组织进行研究基础上形成的。他们根据对煤矿中“长壁采煤法”研究的结果认为，许多矛盾的产生是由于只把组织看成是一个社会系统，而没有看到它同时又是一个技术系统，而且技术系统对社会系统有很大的影响；只有使社会系统和技术系统两者协调起来，才能解决这些矛盾从而提高劳动生产率，而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统相互协调。 这一学派认为

18、，就环境对企业的影响而言，可以发现：（1）企业产品的市场变动在多大程度上可为企业承受，而不致于引起企业组织结构上的变动，取决于企业的技术系统的灵活性。（2）一个企业对它所需的资源市场的变动能在多大程度上承受，也取决于它的技术系统的灵活性，因此，企业作为一个系统，必须是一个社会技术系统，而不只是一个社会系统。社会技术系统学派的研究内容和成果，有些是符合社会化大生产的发展规律的，特别是在当前新技术革命和产业革命的条件下，更有现实意义。10、 以布里奇等为代表的经营管理学派这一学派与人际关系学派关系密切，甚至易于混同。该学派注重研究的是组织中群体的行为，包括群体的文化、行为方式和行为特点等。这个学派

19、也常被称作组织行为学派。 11、 以卢丹斯等为代表的权变理论学派管理没有一成不变的方法和技术，而必须根据管理的条件和环境随机变化权变关系就是管理方法技术与管理条件环境之间的两个以上变量的函数关系，权变管理就是根据条件环境的自变量与管理方法技术的因变量之间的函数关系确定的一种最有效的管理现代管理理论的新思潮 企业再造 企业再造的思想是美国人迈克哈默和詹姆士钱皮在1994年出版的一本著作再造企业中首先系统表述的。必须彻底摈弃大工业时代的企业模式，即将硬性拆开的组织架构，如市场开发、生产、营销、人事、财务、后勤等功能性部门，按照自然跨部门的作业流程重新组装回去，即从协作的角度出发，用整体思想重新塑造

20、企业的所有流程，使企业模式与当今时代信息化、全球化相适应，才能大幅度提高企业生产力。显然这种重新组装是对过去组织赖以运作的体系与程序的一种革命。 学习型组织 学习型组织是彼得圣吉在中所倡导的一种新理论。彼得圣吉提出了要建立学习型组织，并认为“五项修炼”是建立学习型组织的技能。所谓修炼，对于组织而言，就是通过学习和训练，提高组织内部结构和机能对社会、市场变化的适应能力。对个人而言，是指通过学习提高自身素质。第一项修炼：自我超越。“超越”一词含有超过、胜过的意思。“自我超越”就是不断认识自己，认识外界的变化。不断赋予自己新的奋斗目标，突破过去，超越自己。这是一种学习和成长的“修炼”，也是学习型组织

21、的精神基础。 第二项修炼：改善心智模式。改善心智模式，就是改善认知模式，要求企业能够不断随着外部环境的变化适时调整甚至革新企业内部的习惯做法，只有人的思想和逻辑改变才能使行为发生根本的转变。 第三项修炼：建立共同愿景。愿景是期望的未来远景和愿望。建立共同愿景就是建立一个组织成员共同的远景和愿望，并以这个共同愿景感召全体组织成员，使之为这个愿景而奋斗。显然，共同的愿景是组织产生活力和勇气的源泉。 第四项修炼：团队学习。团队学习是发展团队成员整体合作与实现共同目标能力的过程，团队学习的主要形式为“深度汇谈”。彼得圣吉将学习型组织的交谈称为深度汇谈。通过深度汇谈，组织内的成员可以互相帮助，进行沟通，

22、建立共识，使集体思维变得越来越默契，使团队智商达到远远大于个人智商的目的。 第五项修炼：系统思考。通常作为整体的一部分，置身其中而想要看清整体的变化非常困难，久而久之，也就形成了“见木不见林”的思考模式。系统思考的修炼就是要人与组织形成系统观察、系统思考的能力，以系统的观点，动态的观点观察世界，从而决定其正确的行动。 彼得圣吉认为，判断一个组织是否是学习型的组织，有以下四条基本标淮：人们能不能不断检验自己的经验。人们有没有生产知识。大家能否分享组织中的知识。组织中的学习是否和组织的目标息息相关。 虚拟组织 虚拟组织与传统的实体组织不同,它是围绕核心能力,利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与

23、全球企业进行互补、互利的合作,合作目的达到后,合作关系随 即解散,以此种形式能够快速获取处于全球各处的资源为我所用,从而缩短“观念到现金流”的周期；不仅如此,灵活的“虚拟组织”可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。1994年出版的由史蒂文L戈德曼、罗杰N内格尔及肯尼斯普瑞斯合著的灵捷竞争者与虚拟组织是反映虚拟组织理论与实践的较有代表性的著作。现代管理理论的特点 纵观现代管理理论各学派，虽各有所长，各有不同，但也不难寻求其共性。其共性可概括为： 1强调系统化；2更加重视人的因素；3注重“效率”与“效果”的结合；4重视管理方法和手段的科学化、现代化；5强调不断创新。 总之，现代管理理论是一个综合性

24、的管理理论体系，它广泛吸收了社会科学和自然科学的最新成果，对组织进行多方面的有效管理，从而达到组织既定的目标和应负的责任。第三章管理与社会主要讲管理所处环境、管理社会责任与管理道德。管理环境：环境是指事物存在与发展的周围条件和状况，既有静态的结构，也包括结构要素之间的动态运行。管理活动总是发生在一定的情景下，它要深刻地受到周围环境中各种因素的影响。系统理论认为组织是由人、财、物、信息等多种相互依赖的要素或者采购、生产、销售、物流、售后服务等不同的部门组成的一个系统，同时组织又是环境的一个子系统，它要从周围的环境中输入各种资源，然后通过内部的管理职能实现要素的转换，向外输出产品、服务、信息、财务

25、结果、人事结果等各种形式的产出，以实现组织“效果”和“效率”的双重目标。系统论的这种认识显然为我们认识管理与环境之间的关系提供了很好的分析工具。此后出现的权变理论、战略管理等理论都不过是在系统观的指引下进一步深入地研究管理与环境是如何互动影响的。 国际经济分工体系 国际经济环境发展 国际政治环境发展 国际企业的发展管理与环境：万能论与象征论道德的定义：道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。根据这一定义，道德在本质上是规则或原则，这些规则或原则旨在帮助有关主体判断某种行为是正确的或错误的，或这种行为是否为组织所接受。四种道德观1、功利观决策要完全依据其后果或结果作出。2、权利观决策要在尊重和

26、保护个人基本权利的前提下作出。3、公平观管理者按公平的原则行事。崇尚道德的管理的特征1、崇尚道德的管理不仅把遵守伦理规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任。2、崇尚道德的管理不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题。3、崇尚道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益。4、崇尚道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。5、崇尚道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。6、崇尚道德的管理具有自律的特征。7、崇尚道德的管理以组织的价值观为行为导向。影响管理者道德素质的因素道德发展阶段道德发展阶段层次阶段前惯例层次(preconventional)：1、遵守规则以避免受到

27、物质惩罚；2、只在符合你的直接利益时才遵守规则；惯例层次(conventional)：3、做你周围的人所期望的事；4、通过履行你允诺的义务来维持平常秩序；原则层次(principled)：5、尊重他人的权力，置多数人的意见于不顾、支持不想干的价值观和权力；6、遵守自己选择的道德准则，即使这些准则违背了法律。发展阶段表明：（1）人们一步一步地依次通过这些阶段，而不能跨越；（2）道德发展可能中断，可能停留于任何一个阶段；（3）多数成年人的道德发展处于第四阶段上。个人特征1、自我强度：自我强度用来度量一个人的信念强度。一个人自我强度越高，克制冲动并遵守其心信念的可能性越大。2、控制中心：控制中心用来

28、度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。它分内在控制和外在控制。结构变量：好的组织结构有助于管理者道德行为的产生。正式的规章制度、职务说明书、绩效标准就是正式指导的例子。组织文化组织文化的内容和强度也会影响道德行为。它分为：（1）强组织文化；（2）弱组织文化；（3）亚组织文化。问题强度影响管理者道德行为的最后一个因素的道德问题本身的强度，它又取决定于以下六个因素：（1）损害量大小；（2）好坏判断；（3）损害的可能性（4）损害的滞后时间；（5）损害或影响的集中程度；（6）受害或受益者与你的心理或社会距离。综上所述，行为造成的伤害越大，越多的人认为行为是邪恶的，行为发生并造成实际伤害的可能性越高，行

29、为的后果越早出现，观测者感到行为的受害者与自己挨得近，行为的后果越集中，道德问题的强度就越大。这六个因素决定了道德问题的重要性。道德问题越重要，管理者越有可能采取道德行为。提高员工道德素质的途径：一、招聘高道德素质的员工；二、建立伦理守则和决策规则；三、在伦理方面领导员工；（表率作用；奖惩机制）；四、设定工作目标；五、对员工进行伦理教育；六、对绩效进行全面评价；七、进行独立的社会审计；八、提供正式的保护机制。社会责任的定义1、社会责任如一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益），还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，那

30、么该企业是有社会责任的。2、社会义务社会义务是企业参与社会活动的基础。如果一个企业仅仅履行了经济上和法律上的义务，我们就是说该企业履行了他的社会义务，或达到了法律上的最低要求。只履行社会义务的企业只追求那些对其经济目标有利的社会目标。3、社会反应社会责任和社会反应超出了基本的经济和法律标准。有社会责任的企业受道德力量的驱动，去做对社会有利的事而不去做对社会不利的事。社会反应则是指企业适应不断变化的社会环境的能力。两种社会责任观1、古典观（Classical view）密尔顿弗里德曼：企业管理者不具有决定社会应该怎样的专长，而应该由我们选举出来的政治代表来决定。2、社会经济观（Socioecon

31、omic view）公司不是一个仅对股东负责的独立实体，同时要对产生和支持他的社会负责。他们应该关心长期财务收益的最大化。 两种社会责任观对企业承担社会责任的观点比较古典观社会经济观利润一些社会活动白白消耗企业的资源；目标的多元化会冲淡企业的基本目标提高生产率因而减少利润。企业参与社会活动会使：(1)自身的社会形象得到提升；(2)与社区、政府的关系更加融洽因而增加利润，特别是增加长期利润。股东利益不符合股东利益。企业参与社会活动实际上是管理者拿股东的钱为自己捞取名声等好处因而不受到广大投资者的欢迎。符合股东利益。承担社会责任的企业通常被认为其风险低且透明度高，其股票因而受到广大投资者的欢迎。权

32、力企业承担社会责任会使其本已十分强大的权力更加强大。企业在社会中的地位与所拥有的权力均是有限的，企业必须遵守法律、接受社会舆论的监督。责任从事社会活动是政治家的责任，企业家不能“越俎代庖”。企业在社会上有一定的权力，根据权责对等的原则，它应承担相应的社会责任。社会基础公众在社会责任问题上意见不统一，企业承担社会责任缺乏一定的社会基础。企业承担社会责任并不缺乏社会基础，近年来舆论对企业追求社会目标的呼声很高。资源企业不具备/拥有承担社会责任所需的资源，如企业领导人的视角和能力基本上是经济方面的，不适合处理社会问题。企业拥有承担社会责任所需的资源，如企业拥有财力资源、技术专家和管理才能，可以为那些

33、需要援助的公共工程和慈善事业提供支持。社会责任与利润取向大多数研究表明，在公司的社会参与经营绩效之间有着正的相关关系。也没有确凿的证据表明，公司的社会责任行动会显著损害其长期经营业绩。社会责任仅仅是利润最大化行为吗？有时候，出于公共关系角度考虑，有部分学者认为，社会责任行为不过是一种乔装的利润最大化行为。1、古典观下的社会责任与利润取向密尔顿弗里德曼：企业管理者不具有决定社会应该怎样的专长，而应该由我们选举出来的政治代表来决定。在古典观下，企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任，从而企业的社会责任与利润取向是完全一致的。2、社会经济观下的社会责任与利润取向公司不是一个仅对股东负责的独立实

34、体，同时要对产生和支持他的社会负责。他们应该关心长期财务收益的最大化。在社会经济观下，我们有充足的理由表明，与不承担社会责任相比，承担社会责任或许会使企业的短期利益受到损害（承担社会责任通常要付出一定的代价），但换来的却是比所损害的短期利益多得多的长期利益，从而企业的社会责任行为与其利润取向相容。第四章主要讲决策的定义、过程、类型及决策技术。决策经常被描写为在两个以上的备选方案中作选择决策过程：包含了确认问题、选择准则、赋予权数、发展备选方案、分析比较、决策、执行、结果评估。决策的特点： 1、目标性 2、可行性 3、选择性 4、满意性有限理性 5、过程性（综合决策、本身就是一个过程） 6、动态

35、性（不断循环）决策类型：按人的理性假设分为理性决策和满意决策。理性的决策 理性的假设n 对问题有清楚的认定n 目标明确n 偏好是明确的n 偏好是稳定的n 知道所有的方案n 没有时间与成本的限制n 可以获得最大利益 理性的限制 问题经常是隐晦不明，需要决策者的判断，而不同的决策者可能会有不同的判断 相对于理性决策的假设，管理者的理性通常是有限的，决策的过程会受到决策者的经验、知识与能力的限制，在有限的时间内作出决策的压力，也不允许决策者完美的分析选择满意决策建构简化的模式，试图遵循理性决策过程的基本程序，但仅撷取程序的核心观念，而不去掌握问题的所有细节，将复杂的问题加以简化。再以理性态度，在个人

36、与组织条件的限制下，寻求一个可以接受的满意结果(satisfied solution)，而放弃了对最佳结果的追求决策的类型 群体决策的优点n 更完整的信息和知识n 较多的备选方案n 增加决策的接受程度n 增加正当性 群体决策的缺点n 较花时间n 少数垄断n 从众压力n 责任模糊个人决策 优点：速度快、创造性好。 缺点：决策质量不高、可执行性差。按风险程度分确定型决策、风险型决策与不确定型决策决策总是面临一定的未来环境和条件，如果它是决策者无法控制的，就叫自然状态。（1）确定型决策：有和自然状态是确定的，决策者对决策问题的性质、情况有充分的了解，决策的结果比较确定这钟决策叫确定型决策。（2）风险

37、型决策：有的自然状态是不确定的，但根据以往的统计资料，可以计算出各种自然状态的概率，根据概率可对决策结果做出一定的估计，但其结果如何并不能完全确定，这种决策叫风险型决策。（3）不确定型决策：有的自然状态是不确定的，并且无法算出各种自然状态的概率，其决定结果是无法把握的，这种决策叫作不确定型决策隐涵偏爱决策隐涵偏爱模式指的是决策者心目中已有了所谓的偏好方案，然后试图透过理性决策的程序，让自己所偏好的方案能够脱颖而出，并向外宣示其客观与公正的态度直觉决策模式直觉模式指以知识与过去的经验为基础，而产生的一种下意识的决策过程决策方法和技术集体决策方法头脑风暴法比较常用的决策方法将对解决某一问题有兴趣的

38、人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言创始人：英国心理学家“奥斯本” 4项原则：1：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内2：建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么3：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好4：可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力时间12小时；参加者56人为宜。名义小组技术方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案德尔菲技术兰德公司提出德当

39、企业面临一个重大问题时：步骤：1：设法取得有关专家德合作2：把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。4：让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案运用该技术的关键：1：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质2：决定适当的专家人数，一般1050人较好3：拟定好意见征询表风险型决策方法如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。决策树法：是用树状图来描述各种方

40、案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而做出决策的方法。方案3、先建小厂投资100万方案3-2、不扩建D-1、后7年销路好（概率0.75）D-2、后7年销路不好（概率0.25）5B、10年销路一直不好（概率0.2）决策点B10年销路一直不好（概率0.2）A10年销路一直好（概率0.6）C、头3年销路好,后7年销路不好（概率0.2）1每年获利100万每年亏损10万头3年每年获利100万后7年每年亏损10万B10年销路一直不好（概率0.2）A10年销路一直好（概率0.6）C、头3年销路好,后7年销路不好（概率0.2）2每年获利30万每年获利5万头3年每年获利30万后7年每

41、年获利5万32D-1后7年销路好（概率0.75）D-2、后7年销路不好（概率0.25）411每年获利5万每年获利5万每年亏损8万每年获利30万每年获利5万方案3-1、扩建投资160万方案1、建大厂投资250万方案2、建小厂投资100万D、头3年销路好,（概率0.8）不确定型决策方法如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。常用的不确定型决策方法有：小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法1、小中取大法：对未来悲观，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。2、大中取大法：对未来乐观，认为

42、未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。3、最小最大后悔值法：首先计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益该方案在该自然状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。第五章主要讲计划含义作用、过程、类型与目标管理。计划含义：指的是设定目标，并找寻达成目标的方法或手段的过程。计划内容：“5W1H”What 做什么？目标与内容。Why 为什么做？原因。Who 谁去做？人员。Where 何地做？地点。When 何时做？时间。How 怎样做？方式，手段。计划的优点： 可以提

43、供方向 减少改变所造成的影响 可以减少重复与浪费 设定目标以供控制参考计划的缺点： 计划很难作到完全精确，依据不精确的估计所做的计划是无用的 计划会降低弹性 计划会扼杀直觉与创造力计划的类型：广度 策略性计划n 涵盖组织整体各个部门、建立组织全面性目标与一套整合各部门活动的计划 功能性计划n 各功能部门的计划，例如营销计划、生产计划、财务计划与人事计划等 作业性计划n 实际执行的作业细节计划的类型：时间幅度 长期计划 中期计划 短期计划计划的类型：明确性 特定性计划n 又称细部计划，指计划的内容详尽的列出明确的目标，以及达成目标的各个步骤与程序，因而部属仅需依照指示去执行即可。 方向性计划n

44、仅列出所要达成的目标，以及少许执行上的原则，留给部属有较大的弹性空间在执行的细节上计划的类型：重复性 经常性的计划n 针对组织中经常发生的事务，发展出标准化的处理方法n 政策、程序、规则 项目计划计划编制过程一、确定目标确定目标是决策工作的主要任务。目标是指期望的成果。计划工作主要任务是将决策所确立的目标进行分解，以便落实到各部门、各活动环节，并将长期目标分解为各个阶段的目标。二、认清现在认识现在的目的在于寻求合理有效的通向对岸的路径，也即实现目标的途径。三、研究过去研究过去不仅是从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。四、预测并有效地确定计划的重要前提条件其

45、重要性不仅在于，对前提条件认识越清楚、越深刻，计划工作越有效，而且在于，组织成员越彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件，企业计划工作就越加协调。五、拟定和选择可行的行动计划包括三个内容：拟订可行性行动计划、评估计划和选定计划。六、制定主要计划拟定主要计划就是将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件。拟写计划要清楚地确定和描述5W1H的内容。七、制定派生计划基本计划几乎肯定需要派生计划的支持。八、制定预算，用预算使计划数字化编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是企业更易于对计划执行进行控制。目标管理1、目标管理法：1）传统的目标设定方法：特点：组织内部目标的设

46、定基本上是一个单向的过程，缺乏执行者的参与；执行者的目标由他人来确定，不免要出现目标扭曲问题。2)“目标管理”MBO方法：本质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制；企业制定总目标，各部门和全体员工根据总目标的要求，采取“自上而下”、“自下而上”相结合及各部门相互配合方式来协商确定各自分目标，形成以企业总目标为中心的，紧密衔接和协调一致的目标体系；目标执行中实行逐级充分授权，使执行者权责一致，自我管理；员工自检、互检与上级成果检查相结合，实行基于工作成果评价的管理控制。目标管理的实施，要求企业有相应组织文化的支持，同时企业面临的环境相对稳定。2、目标管理基本思想：（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。（2）