生产现场分析与改善.ppt

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1、徐明达 老师主讲,生产现场分析与改善,1、在短期内掌握大量的生产管理技巧和方法，抓住问题的关键找出切实可行的措施的方法。 2、学习和使用这些方法将使你缩短生产周期，实现时间和费用的优化。 3、加强现场管理，提高执行力，在文明生产方面前进一步。 4、使你学会不用增添设备、不用人、财、物的投资，有效减少窝工和生产不均衡带来的浪费，向车间平面布置要效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作业研究要效益，向科学方法要效益。 5、开发右半脑，打破常规、奇思妙想、开发明创造之路；,本 讲 座 目 的,第一讲 企业需要什么样的主管 一、企业欢迎什么样的主管,老板需要一个什么样的主管？ 信赖自己的部属。 适时地授

2、权。 善于导入新的管理观念勇于改革。 听取别人的意见。 有丰富的现场经验。 办事果断，勇于负责。 有明确的目标意识,员工喜欢什么样的主管？ 相信自己的部下能胜任其职。 能适时授权，调动部属的工作热情。 不断学习新的管理理念，喜欢思考。 善于听取别人的意见。 对现场了如指掌 处理问题果断,勇于承担责任。 愿意将成就与部属分享。 喜欢有创新精神的部属。,1、 惟命是从型 2、 应急救火型 3、 埋头苦干型 4、 事必躬亲型 5、 袖手旁观型 6、 圆滑对策型 7、 空谈理论型 8、 外科医生型,一主管的类型,三、横向通、纵向精复合型人才是最理想的主管 关于T型知识结构 知识蛋：核心层，应该知道层，

3、 知道了更好层 懂技术、会管理、能协调、善文笔,五、主管的管理技巧 专业性技巧：主要用于基层管理者 人际性技巧：主要用于中层管理者 概念性技巧：主要用于中高层管理者 诊断性技巧：主要用于高层管理者 缜密系统的思考能力 学会三种语言,四、主管的角色 人际角色。是头脸人物，领导者，联系者。 咨询角色。侦测者，传播者，发言人。 决策角色。创新者，解决纷争者，资源分配者，谈判者。,六、生产主管的七大管理职能,1、目标设定能力（洞察力、敏感力、远视力） 2、问题分析与管理改善的能力（正确的判断与合理的决策） 3、组织与授权的能力（集中力，应变力，用人不疑，疑人不用） 4、传达与沟通的能力（传达的四种效果

4、，沉船跳海的故事） 5、激励部属的能力（关心爱护部属，帮其克服困难） 6、培育部属的能力（倒金字塔原理） 7、自我革新的能力,七、 生产主管的时间管理,昨日诗 昨日兮昨日，昨日何其好！昨日过去了，今日徒懊恼。世人但知悔昨日，不觉今日又过了。水去日日流，花落日日少。成事立业在今日，莫待明日悔今朝。 今日曲 今日复今日，今日何其少！今日又不为，此事何日了？人生百年几今日，今日不为真可惜！若言姑待明朝至，明朝又有明朝事。为君聊赋今日诗，努力请从今日始。 明日歌 明日复明日，明日何其多！我生待明日，万事成蹉跎，世人若被明日累，春去秋来老将至。朝看东流水，暮看日西坠。百年明日能几何？请君听我明日歌。,你

5、发现了什么问题,第二讲 怎样进行现场诊断 第一节 现场诊断的内容,1、分析哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些工序可以 简化和取消； 2、分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，提出改进意见； 3、分析车间的平面布置和设备、设施的配置是否合理，有无重复和过长的路线； 4、研究工作者的动作和工作效率，分析人与物的结合状态，消除多余的动作，确定合理的操作或工作方法； 5、分析现场还缺少什么物品和媒介物，落实补充办法；,通过分析，改进生产过程的组织管理及其工作方法，使生产过程合理化、科学化，从而提高生产效率。 现场诊断的重点 1、搬运分析 2、停放分析 3、质量分析 4、场所

6、环境分析 5、对操作者的动作分析,第二节 六何分析法及四种技巧 六何法即5W1H法，它是一种考查方法，对每一项工序或每一项操作都要从原因、对象、地点、时间、人员、方法等六个方面提出问题进行考查，可使思考改善的内容深化，科学化。具体见表：,六何分析法,第三节 生产过程的时间组织,下例记录了某台机器和操作者的联合动作，由人机联合分析表可知，现行的方法人和机器都不能充分利用，利用率只有60%。,经过第二次改进，人机利用率达到了100%。,经过改进，由每小时加工六个，增加到每小时加工十个,第四节、合理布置工地的基本要求 1、能够适合90%以上的人进行正常工作。 2、主要的生产设备的布置要符合生产工艺的

7、要求，便于工人操作；尽量减少工人的行走距离。安全和节约生产面积。 3、物品放置的高度、工作台、椅子的高度都要适合操作工人躯体的特点，使工人在操作时或取放物品时，尽量不踮脚、不弯腰。 4、工地上多余的和不必要的物品要及时清除，以免造成工地的过分拥挤，影响工人的正常生产活动。 5、必须满足生产工艺对工作环境的特殊要求。如有些生产工艺要求工作地必须超净、恒温和防震；严密隔离；严格的温度和湿度等；房间层高、颜色等等。,第三讲 向现场分析要效益 所谓作业研究，是通过对作业者的作业分析、平面布置分析、人和机械的配置分析，工艺流程分析、研究作业者的工作效率，去掉作业中不合理的状态，清除人和物结合的不紧密状态

8、和消除生产、工作现场无序状态，从而建立起高效率的、合理的、紧密结合的文明生产秩序，向科学方法要效益。,效益哪里来？ 诀窍：工艺流程查！平面图上找！流水线上算！ 动作分析测！搬运时空压！人机工程挤！,第一节 向改善工艺流程要效益 将生产过程分为加工、搬运、停滞（储存）、检查、并收集好如下情况： 1、各过程的程序、分类、名称、工人的分工范围。 2、加工工序使用的机械、胎模具、工夹具、辅助材料、时间、地点、加工批量的大小。 3、搬运。经何处、搬至何处、谁搬运、用何方法、距离、所需时间、搬运批量的大小、使用何工位器具。 4、停滞（储存）。经何处、储存多少、几何形状、停滞时间、管理人员是谁。 5、检查。

9、谁检查、在何处检查、检查内容、使用量检具、所需时间。,（工艺流程查！）,某公司工艺流程分析,（工艺流程查！）,某企业锻工分厂原平面流程图往返路线太长，极不合理，往返距离共有154米。如果将剪床2移动到锻工车间，整个距离就会缩短106米,（平面图上找！）,第二节 向平面流程要效益,（平面图上找！）,（平面图上找！）,第三节 向移动方式要效益 产品在工序中移动的方式对于节约时间也具有重要的意义，请看下图，顺序移动是干完一批然后移动到下工序，如图所示，到第四个工序完成，共需要240分钟，如果变化一下，则只需要114分钟。加工时间节约了一半。有的企业在生产管理上流程不畅，常常造成“前面干，后面看，前面

10、提前走，后面在加班”的局面。主要就是不会排序，如果改换一下，就会完全不同。,（流水线上算！）,以上两个例子说明：在人们司空见惯的动作和传统工艺中，大有文章可做。这个文章就是作业研究和动作分析。尤其是动作分析，几乎不花什么成本，却能大大提高劳动生产率。所以，千万不要被传统或习惯所束缚。,第四节 向动作分析要效益,从包饺子谈起 插秧的奥妙,（动作分析测！）,两手空闲 转身角度大 单手空闲 移动中变换“状态” 作业动作停止 不明技巧 动作太大 伸背动作 左右手交换 弯腰动作 步行多 重复不必要的动作 IE专家认为：一般来说作业者的一半时间是“无效的”,常见的12种动作浪费,（动作分析测！）,动作经济

11、原则,1、能用脚或左手做的就不要用右手做。 2、尽可能双手同时作业。同时开始，同时结束。 3、使双手同时朝着相反方向进行对称的动作，不可同时朝着相同的方向活动。 4、尽可能用小的动作去完成，与其用躯干来完成莫如用臂、腕和手指动作，手的动作越简单越好，这样动作量就会减少。 5、材料和工具尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确定适当的位置。 6、基本作业要素的数目愈少愈好。排除不必要的动作，动作距离要最短，把动作的顺序确定下来，以便动作有节奏地、自动地进行。,（动作分析测！）,第五节 搬运大有文章可做 搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度，用04的系数来表示。,（搬运时空压！）,

12、（搬运时空压！）,现场分析和改善的目的,l 使工艺路线更短、更合理； l 使平面布置更合理； l 使流水线节拍更均匀； l 使动作更快、效率和效益更高； l 使搬运路线更短、时间更少； l 使人机结合更紧密； l 使生产流程实现时间和费用的优化； l 使生产和工作环境更舒畅和完美。,第四讲 现场管理的任务,第一节 现场管理和三大因素 任何生产活动都离不开人、物、场所这三个必备条件。在通常情况下，人、物、场所各有三种状态： 人的三种状态 A状态：劳动者的心理、生理、情绪均处于高昂、充沛、旺盛状况，技术居熟练水平，能高质量连续作业的状态。 B状态：是一种需要改进的状态。人的心理、生理、情绪、技术四

13、要素。部分出现了波动和低落情况。 C状态：是一种不允许出现的状态，人的四要素均处于低潮或因管理不善，处于停滞操作状态。,人的三种周期 出生岁月测定法。每个人从出生之日起到生命结束止，存在着每隔23天有一个体力周期，每隔28天有一个情绪周期，每隔33天有一个智力周期。这三种周期，组成了一首神秘的三重奏。假设从出生开始，三种周期按下图规律性地变化，人们就可推算出某一天自己的体力、情绪、智力是处于什么状态，是高潮还是低谷，从而合理地安排自己的工作生活和学习。,物的三种状态： A状态物的放置使人和物处于立即结合的状态，需要之物能随手可得； B状态物的放置若要使人和物立即结合，需要经过寻找或转换信息才能

14、达到结合的目的； C状态物处于不需要与人结合的待清除状态。 场所的三种状态： A状态：指有良好的作业环境。在现场工作中工作面积、通道、加工方法、运输方法、通风设施、温度、光照、噪音、粉尘、人的密度等，这些都能满足人的生理和心理需要。,B状态：指需要不断改进的作业环境。现场环境布局只能满足产品加工需要，而不能满足人的生理和心理的需要。或者现场环境只能满足人的生理和心理的需要，而不能满足产品加工的需要。 C状态：指现场环境既不能满足人的生理和心理的需要又不能满足产品加工的需要，应进行彻底的改善来消除这种状态。 第二节 人、物、场所三则结合的状态 A状态：人、物、场所三要素均处于良好的、和谐的、紧密

15、结合的、有利于连续作业的状态，即良好的状态。 B状态：三要素在配置上、结合程度上还有待于进一步改进。 C状态：是一种严重影响作业、妨碍作业、不利于现场生产与管理的状态，需立即进行彻底的改造来消除的状态。,从上述分析可知，定置管理的一项重要任务就是要不断保持A状态，改善B状态，清除C状态，使生产能在时间、空间、数量关系上加以计划、组织，形成全过程的动态控制，强化物流管理，实现现场管理的科学化、规范化、标准化。,人,物,场所,第三节 现场工序质量控制,一 影响工序质量的因素及其控制 1、操作者对工序质量的影响及控制对策 2、设备工装对工序质量的影响及其控制 3、原材料的质量控制 4、工艺对工序质量

16、的影响及其控制 5、检测的质量管理 6、环境对工序质量的影响及文明生产,二 班组长在现场管理中的职责 认真执行“三自一控”“三不放过”、“三按”、“三工序活动” 1、“三自一控”：自检、自分、自纠、控制一次自检正确率 2、 “三检制”：首检、互检、巡检 3、“三工序”：复查上工序，保证本工序，服务下工序 4、“三不放过”：质量事故原因不分清不放过；责任者没有受到教育不放过；整改措施不落实不放过 5、“三按”：按图纸、按工艺、按标准生产 6、开展5S活动,第七讲 现场质量管理,1、现状调查：抓住关键的少数，即抓主要矛盾 2、原因分析：一直要分析到能采取对策措施为止 3、确定主要原因：步步缩小包围

17、圈，集中力量打歼灭战 4、制定对策：的方法 5、实施对策：条条件件落到实处、落到每个人头上。 6、检查效果；首先要和目标值对照，要从多角度、多层次、多方面检查对照。 7、制定巩固措施：将成功的经验和工艺制度化、标准化 8、遗留问题和下步打算：存在问题和下一步的打算,第五节 质量改进的八个步骤,要因分析关上窗帘,华盛顿广场杰弗逊纪念馆年深日久，斑痕累累，后来竟出裂纹，耗巨资无法遏止。政府派专家调查，研究表明：是冲洗墙壁的清洁剂对建筑物有酸蚀作用，该大厦每日冲洗，频于其他建筑，故受到酸蚀损害严重。 解决问题的方法是：关上窗帘（杰弗逊大厦至今完好，不信可以去看看） 我们应该经常提醒自己：“真的能关上

18、窗帘了吗？”,毛主席的精采论述,总之，人类总得不断总结经验，有所发现、有所发明、有所创造、有所前进。停止的论点、悲观的论点、骄傲自满的论点和无所作为的论点都是错误的。其所以是错误，因为些些观点不符合人类大约几百万年来的历史。 摘自人的正确思想是从哪里来的,第四讲 质量改进,第一节 系统图 为了达到目的，要选择手段，而上一级的手段，就是下一级手段的行动目的，这种把为了达到目的、目标所需要的手段和方法，进行系统地展开，并绘制成图，据此一览问题全貌，明确问题重点，寻求最佳手段和措施的方法，就是系统图法。 丁谓复宫 都江堰的故事,第五讲 生产赢在思路,系统图分类 1结构因素展开型。把构成系统对象的因素

19、展开为目的手段的关系，又称为组成因素展开图。 2方法展开型。把为了解决问题或实现目的、目标的手段和措施，加以系统地展开，又称措施展开图。,系统图的应用范围及实例 1在新产品开发中设计质量的展开 2质量保证活动、方针目标、工序质量管理等的展开。 3解决企业内质量、成本、产量等各种问题的措施展开明确部门职能和管理职能，寻求提高效率的措施，减少不良品损失等。 4和矩阵图配合使用。,“假如我开北京烤鸭店作生意应如何动脑筋” 这是一篇系统思考的文章，请据 文绘制系统图。 “北京烤鸭店举世闻名，假如我来经营，且看 如何？ （1） 市场调查 （2） 研究发展 （3） 设副食品加工厂 （4） 在海外设分号 综

20、合：假如我开北京烤鸭店，可使10万人有工作，增加一亿美元外汇，为部队生产百万件鸭绒被或500万件鸭绒夹克，无须外国贷款，也无须进口设备。”,第二节 奇妙的右半脑,头脑风暴法 什么是充分发挥右半脑的作用呢？就是发挥创造力、不受常规束缚、展开想象的翅膀，大胆驰聘。不少问题、难点，按常规思维无法解决，山穷水尽疑无路，若能另辟蹊径，有时会豁然开朗，出现柳暗花明又一村的境地。所以在解决难关、构思创造时，不要随便说别人异想天开、白日做梦，而要鼓励人们奇想妙得，运用灵感，由此及彼，心血来潮，心驰神荡。下面举一组创造发明和随机应变的例子说明这个问题。 【倒盖楼】 【搬楼的故事】 【剥核桃】 【粮食扩大器】 【

21、不满激励法】 【朱利安亚一招制乱】,第三节 思路提示法 上海创造学研究者将检核表法改造提炼为“聪明的办法”，又称“思路提示法”，优于确认表格法，该法已被日本创造学会和美国创造教育基金会承认，并译成日文、英文在世界各国流传和使用。 加一加 在这件东西上添加些什么吗？需要加上更多时间或次数 吗？把它加高一些、加厚一些行不行？把这样的东西跟其它东西组合在一起，会有什么结果？汇集建议，开讨论会，组合一下如何？ 减一减 可在这件东西上减去些什么吗？可以减少些时间或次数吗？把它降低一点、减轻一点行不行？可省略、取消什么东西吗？ 改一改 这件东西还存在什么缺点？还有什么不足之处需要加以改进？它在使用时是否给

22、人带来不便的麻烦？有解决这些问题的办法吗？可否挪做他用？或保持现状，做稍许改变？,联一联 某个事物的结果，跟它的起因有什么联系？能从中找到解决问题的办法吗？把某些东西或事情联系起来，能帮助我们达到目的吗？ 学一学 有什么事物和情形可以让自己模仿、学习一下吗？模仿它的形状、结构、功能会有什么结果？学习它的原理、技术又会有什么结果？ 代一代 什么东西能代替另一样东西吗？如果用别的材料、零件、方法行不行？换个人做、使用其它动力、换个机构、换个音色？换个要素、换个模型、换个布局、顺序、日程? 反一反 如果把一件东西，一个事物的正反、上下、左右、前后、横竖、里外颠倒一下，会有什么结果？ 定一定 为了解决

23、某个问题或改进某件东西，为了提高学习、工作效率和防止可能发生的事故或疏漏，需要规定些什么吗？,第六讲 PDPC法 （过程决策程序图法） 一 、定义 法是在制订计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍（不理想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标（达到理想结果）。该法可用于防止发生重大事故的发生，因此也称之为重大事故预测图法。 二、优点 能从整体上掌握系统的动态，因此可判断全局。 具有动态管理的特点。 具有可追踪性。 能预测那些通常很少发生的重大事故并在设计阶段预先考虑应付事故的措施。,三、 法的分类 类型（顺向进行的图）从某一状态0 出发到达理想的状态的所有可能

24、的进展过程，展开成图,类型（逆向进行的图）当为理想状态（或非理想状态）时，从出发，逆向而上，从大量的观点中展开构思，使其和初始状态0连接起来，详细研究其过程作出决策。,四、 的应用及实例 （1）制订目标管理中的实施计划。 （2）制订科研项目的实施计划。 （3）对整个系统的重大事故进行预测。 （4）制订工序控制的措施。 （5）用于选择处理纠纷的方案。,案例： “不可倒置”发运的 把某种不可倒置的易碎货物运往不发达国家时，为了保证在搬运过程中不出现“被倒置”的非理想状态，设计人员运用了法。,五、应用实例,练习：某设备QC小组针对设备突然停机制定减少设备停机，保证生产均衡的过程决策程序图，你是该小组

25、的成员，请你出出主意。,生产突然出故障怎么办,柴油机清洁度的PDPC法,中国管理科学研究院特约研究员。享受政府津贴的优秀专家，河南省质量管理协会常务理事，高级工程师，具有三十六年生产经验。 编著有清华大学出版的质量管理基础工具技巧，怎样尽快成为工程师现场管理和工业工程等书籍。他在质量管理新七种工具，QC小组活动、质量管理和企业管理咨询诊断等方面有很高的理论水平和丰富的实践经验。 设计研制过六十余项专用设备和革新,获得多项国家专利。扎实的设计功底和文学艺术修养使他在讲授质量管理和生产管理课程时，融入机械设计、人机工程、工业造型、美学、创造学等丰富知识，徐老师讲课妙趣横生、挥洒自如，旁征博引，富有妙趣，分析精辟独到，发人深思”。,主讲人：徐明达,