工程项目管理考试资料知识点复习考点归纳总结.doc

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1、工程项目管理考点归纳总结 项目 ：是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工 作的电大考试电大小抄电大复习资料 总称。 项目的特征 ：1 单件性；2 一次性；3 具有一定的约束条件； 4 具有生命周期。 项目的定义 ：对项目构思和目标系统设计工作的总结和深化， 也是项目建议书的前导。 工程项目 ：由以建筑物为代表的房屋建筑工程何以公路、铁 路、桥梁等为代表的土木工程共同构成，也称为建设工程项目。 工程项目的特征 ：1 具有特定的对象；2 有时间限制；3 有资 金限制和经济性要求；4 管理的复杂性和系统性；5 特殊的组 织和法律条件。 工程项目的定义 ：指以工程项目的目标体系为依据，在项目

2、的界定范围内以书面的形式对项目的性质、用途和建设内容进 行的描述。 项目管理 ：以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性 的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和 控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与 优化。 项目管理知识体系 ：范围管理、时间管理、费用管理、质量 管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理及综合 管理。 工程项目管理 ：自项目开始至项目完成、通过和项目控制， 以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 工程项目管理的三大目标 ：投资目标、质量目标、进度目标。 工程项目管理的生命周期 ： 定义 ：建设项目为一种创造独特 产出物的一次

3、性工作是有始有终的，建设项目从开始到终的整 个过程构成了一个建设项目的生命周期。 阶段 ：概念阶段、 开发阶段、实施阶段、运营阶段。 工程项目策划 ：把建设意图转换成定义明确、系统清晰、目 标具体且富有策略性运作思路的高智力系统活动。 工程项目策划的类型 ：按策划阶段分：项目发展阶段的策划、 项目实施阶段的策划和项目运营阶段的策划；按策划对象分： 新建项目的策划、改建项目的策划、迁建项目的策划、扩建项 目的策划和恢复项目的策划；按策划的范围分：项目总体方案 策划和项目局部方案策划；按策划内容分：项目的构思策划、 项目的融资策划、项目的组织策划、项目的目标控制策划和项 目的采购策划。 工程项目策

4、划的内容 ：1 项目的发展策划，在项目建设前期制 定项目开发总体策略的过程，包括项目的构思策划和项目的融 资策划；2 项目的实施策划；3 项目的运营策划。 项目构思的产生选择 ：1 项目构思的提出 ： 项目构思 ：工 程项目构思是工程项目建设的基本构想，是项目策划的初始步 骤。 项目构思的方法 ：一般机会研究和特定机会研究。2 项 目的定位 ：指在项目构思的基础上，确定项目的性质、地位 和影响力。3 项目的目标设计 ：情况分析；问题分析； 目标因素的提出；目标系统的建立。4 工程项目的定义 ：指 以工程项目的目标体系为依据，在项目的界定范围内以书面的 形式对项目的性质、用途和建设内容进行的描述

5、。 可行性研究 ：是从市场、技术、生产、法律、经济和财力等 方面对项目进行全面的策划和论证。 可行性研究的主要内容 ：1 建设项目有无必要；2 需要多长时 间建；3 需要多少人力、物力资源；4 需要多少资金，能否筹 到；5 项目经济上是否合理，投资回收期多少年，利润多少？ 6 项目对环境及生态的影响如何？7 对国名经济发展影响如何？ 对社会人文发展影响如何？ 工程项目管理规划 ：对项目管理的各项工作进行综合性的、 完整的、全面的总体规划。 工程项目管理规划的分类 ：1 有施工企业管理层针对某个招标 工程编制“项目管理规划大纲” ，目的是获得施工权；2 获得 工程后，由项目经理组织编制项目管理实

6、施规划。 工程项目的承发包体制 ： 工程项目主要的分标方式 ：1 平行分 包 ：业主把相关的项目部分承包给相应的承包商，各承包商 依据合同对业主负责；2 总包 ：适用于业主方的管理水平低、 专业人员数量不够，而业主方对承包商有比较了解的情况；3 介于平行分包和总包之间的一种模式 ；4 CM 模式 ：业主把项 目管理的内容，通过合同法是委托给一家项目管理公司（CM 单位） ，由 CM 单位对工程进行全过程的管理（CM 模式分为： 代理型 CM 模式和非代理型 CM 模式） 。 工程项目政府监督管理的特点 ：权威性、强制性和综合性。 工程项目政府监督的管理职能 ：1 建立和完善工程质量管理方 法；

7、2 建立和落实工程质量责任制；3 建立和落实施工安全责 任制；4 建设活动主体资格的管理；5 工程承发包市场管理； 6 控制工程建设程序。 建设工程监理 ：指针对建设工程项目，具有相应资质的工程 监理企业接受建设单位的委托和授权，依据国家批准的工程建 设文件、有关的法律法规规章和标砖规范、建设工程委托监理 合同以及有关的建设工程合同所进行的工程建设项目管理活动。 建设工程监理的性质 ：服务性、科学性、独立性、公正性。 建设工程监理的作用 ：1 有利于提高建设工程投资的科学化； 2 有利于规范参与工程投资决策的科学化；3 有利于保证建设 工程质量和使用安全；4 有利于提高建设工程的投资效益和社

8、会效益。 工程监理企业 ：指取得工程监理企业资质证书并从事工程建 设监理工作的经济组织，说监理工程师的执业机构，公司之建 立企业具有法人资格。 监理工程师 ：只在全国监理工程师执业资格考试中成绩合格， 取得监理工程师执业资格证书 ，并经注册取得监理工程 师注册证书 ，从事建设工程监理的专业人员。 监理人员分类 ：1 总监理工程师 ：负责委托监理合同的履行、 主持项目监理机构工作的监理工程师，具有三年以上同类监理 经验的监理工程师担任。2 总监理工程师代表 ：代表总监理工 程师行使部分职责和权利的项目监理机构中的监理工程师，具 有两年以上同类监理经验的监理工程师担任。3 专业监理工程 师 ：根据

9、建立岗位负责和总监理工程师指令，负责实施某一 专业或某一方面的监理工作，具有相应文件签发权的监理工程 师，具有一年以上同类监理经验的监理工程师担任。4 监理员 ： 具有工程相关知识，从事具体监理工作的监理人员。 监理工程师的素质 ：1 复合型的知识结构和丰富的工程建设实 践经验；2 良好的品德和职业道德。3 健康的体魄和充沛的精 力。 建设监理工作文件 是指：监理大纲、监理规划和监理实施细 则。 监理大纲、监理规划和监理实施细则的关系 ：联系：由监理 单位指派人员编写监理大纲，总监理工程师根据监理大纲出吃 编写监理规划，专业监理工程师根据监理规划主持编写监理细 则。即大纲是规划编写时的依据；规

10、划是细则编制时的 依据。区别：监理大纲是在投标时提供给业主的文件，是投 标文件的组成部分；监理规划是中标后编写的整个监理工作的 指导性文件；监理细则是分部、分项工程开工前根据承包商编 制的施工方案编制的监理现场工作指导性技术文件。 组织 ：为了使系统达到特定的目标而使全体参与者经分工协 作及设置不同层次的权利和责任制度构成的一种组合体。 工程项目组织 ：指未完成特定的工程项目任务而建立起来的， 从事工程项目具体工作的组织。 组织构成因素 ：管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能。 组织结构 ：指对工作如何进行分工、分组和协调的活动。 组织结构设计 ：对组织结构和组织结构设计的过程，目的是 提高

11、组织活动的效能。 组织结构设计六项基本原则 ：1 工作专业化与协作统一；2 才 职相称；3 命令链；4 管理跨度与管理层次相统一；5 集权与 分权统一；6 正规化。 组织机构活动基本原理 ：1 要素有用性原理；2 动态相关性原 理；3 主观能动性原理；4 规律效应性原理。 组织机构设置原则 ：1 目的性原则；2 精干高效原则；3 业务 系统化管理原则；4 弹性和流动性原则。 常见的组织结构模式 ：直线式项目组织；职能式项目组织了； 矩阵式项目组织。 直线式项目组织、职能式项目组织了、矩阵式项目组织的组 织形式和优缺点 ：1 直线式项目组织 -组织形式：权力系统 至上而下形成直线控制，权责分明，

12、适合独立的项目和单个中 小型工程项目。优点：保证单头领导，每个组织单元仅向一 个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督权力，即直 线职权，一般不能越级下达指令；具有独特的项目组织优点。 信息流通快，决策迅速，项目容易控制。项目任务分配明 确，责权利关系清楚。缺点：当项目比较多、比较大时，每 个项目对应一个组织，使企业资源不能达到合理使用；项目 经理责任较大，一切决策信息都决策于它处，这要求他能力强、 知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错；由 于权力争执会使单位之间合作困难，不能保证项目参与单位之 间信息流通的速度和质量；企业各项间缺乏信息交流，项目 之间的协调、企业的计划和控制

13、比较困难；在直线式组织中， 如果专业化分工太细，会造成多分级分包，进而造成组织层次 的增加。2 职能式项目组织 -组织形式：项目任务分配给相 应的职能部门，职能部门经理对分配到部门的项目任务负责， 适用于任务相对比较稳定明确的项目工作。优点：由于部门 是按职能来划分的，因此各职能部门的工作具有很强的针对性， 可以最大程度的发挥人员的专业才能；如果各职能部门能做 好互相协作的工作，对整个项目的完成会起到事半功倍的效果。 缺点：项目信息传递途径不畅；工作部门可能会接到来自 不同职能部门的互相矛盾的指令；不同职能部门之间有意见 分歧，难以统一时，互相协调存在一定的困难；职能部门直 接对工作部分下达工

14、作指令，项目经理对工程项目的控制能力 在一定程度上被弱化。3 矩阵式项目组织 -组织形式：把职 能和项目对象原则结合起来建立工程项目管理组织机构，使其 既发挥职能部门的纵向优势，又能发挥项目组织横向优势，适 用于现代大型工程管理。优点：兼有部门控制式和工作队式 两种组织的优点；能以尽可能少的人力，实现多个项目管理 的高效率；有利于人才全面培养。缺点：在项目上力量减 弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响；管理人员如果身 兼多职的管理多个项目，便往往难以确定管理项目的优先顺序， 有时难免顾此失彼；双重领导；由于矩阵组织的复杂性和 结合部多，造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，知识信息 更组和失真。

15、 人力资源管理的主要任务 ：1 组织和人力资源规划；2 人员的 招聘和选择；3 管理项目成员的工作；4 团队建设。 项目经理 ：即建设工程项目经理，是指企业为建立建设工程 项目管理为核心的质量、安全、进度和成本的责任保证体系， 全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗位，是企业法 定代表人在工程项目上委托授权代理人。 项目经理的岗位 是保证工程项目建设质量、安全、工期的重 要岗位。 项目经理的地位 ：（在项目施工中具有中心地位）1 施工项目 经理是建筑企业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人， 是项目实施阶段的第一责任人；2 施工项目经理是施工责、权、 利的主体；3 施工项目经理是各种信息

16、的集散中心；4 施工项 目经理是协调各方面关系的桥梁和纽带。 建造师 ： 建造师执业制度 ：建造师分为一级建造师和二级建造师。建 造师执业资格注册有效期一般为 3 年，有效期满前 3 个月，持 证者应到原注册管理机构办理再次注册手续。在注册有效期内， 变更执业单位这，应当及时办理变更手续。 建造师的执业范围 ：1 担任建设工程项目施工的项目经理；2 从事其他施工活动的管理工作；3 法律、行政法规获国务院建 设性省主管部门规定的其他业务。 建 造 师 与 项 目 经 理 的 区 别 ： 建 造 师 与 项 目 经 理 定 位 不 同 ， 但 所 从 事 的 都 是 建 设 工 程 的 管 理 。

17、 建 造 师 执 业 的 覆 盖 面 较 大 ， 可 涉 及 工 程 建 设 项 目 管 理 的 许 多 方 面 ， 担 任 项 目 经 理 只 是 建 造 师 执 业 中 的 一 项 ； 项 目 经 理 则 限 于 企 业 内 某 一 特 定 工 程 的 项 目 管 理 。 建 造 师 选 择 工 作 的 权 力 相 对 自 主 ， 可 在 社 会 市 场 上 有 序 流 动 ， 有 较 大 的 活 动 空 间 ； 项 目 经 理 岗 位 则 是 企 业 设 定 的 ， 项 目 经 理 是 企 业 法 人 代 表 授 权 或 聘 用 的 、 一 次 性 的 工 程 项 目 施 工 管 理 者

18、 。 组织协调 ：以一定的组织形式、手段和方法，对项目中长生 的不畅关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。 工程项目建设协调管理 ：“人员/人员界面” 、 “系统/系统界 面”和“系统/环境界面”之间，对所有活动及力量进行连结、 联合和协和的工作。 组织协调范围 ：系统内部协调和系统的外层协调。 项目资源管理的任务 ：依据项目目标，按照项目的进度与资 金计划编制资源的采购、使用与供应计划，将项目实施所需用 的资源按规定的时间、计划的消耗用量供应到制定的地点，并 综合降低项目总成本。 项目资源管理的内容 ：项目物资材料管理、项目机械设备管 理、项目劳务技术管理和项目资金管理。 项目主要

19、资源需要量计划的编制 ：在施工总进度计划贬值后 编制。1 综合劳动力和主要工种劳动力计划；2 材料、构建及 成品需要量计划；3 施工机具需要量计划。 项目材料的分类管理 ：项目材料实行分类管理，施工项目所 需的主要材料和大宗材料应由单位外物资部门统一的招标采购， 按计划公积项目经理部。一般采用 ABC 分类法，又称主次因 分类法，ABC 法大致分为五个步骤：收集数据；统计汇 总；编制 ABC 分析表；ABC 分析图；确定重点管理方 式。 材料的计划与供应管理 ：项目经理部在开工三天前，影响分 公司物资部提供“项目材料需用总体计划” 。材料计划应明确 材料名称、规格、型号、数量及进场时间等。分公

20、司物资部门 根据项目经理部定期编制项目材料月度计划，保质、保量、按 时将材料供应到现场。建设单位（业主）供应材料，有风公司 物资部门与建设单位（业主）签订材料供应办法，并与建设单 位（业主）落实材料的选样工作。 材料的验收 ：进场材料应进行数量验收和质量检验，作好相 应的验收和标识的原始记录。数量验收和质量检验，应符合国 家的计量方法和企业的有关规定；进入现场的材料应有生产厂 家的材质证明和出厂合格证。要求复检的材料要有取样送检证 明报告。新材料未经鉴定不得用于工程中。现场配置的材料应 经试配，使用前应经认证。对进场材料发现质量不合格，应作 出表示，按公司程序文件规定，挂上“不合格物资”标牌，

21、及 时通知分公司物资部门联系解决。 材料的使用保管 ：凡进入项目现场的材料，应根据现场平面 布置规划的位置，做到四定位、五五化、四对口。现场大宗材 料须堆放整齐，砂、石成堆、成方、砖城垛，长大件一头齐， 要求场地平整，排水良好、道路畅通、进出方便。应建立材料 使用台账，记录使用和节超状况。材料管理人员应对材料使用 情况进行监督；做到工完、料清、场清；建立监督记录；每月 按时对材料使用情况进行盘点和料具租赁费的结算，对存在的 问题应及时分析和处理。 材料的统计与核算 ：项目材料子项目开工到竣工交付验收， 应做好各种资料收集整理，装订成册，按月做好统计核算工作。 1 项目承包工程材料消耗表；2 项

22、目承包工程主材预算与消耗 对比表；4 项目承包对周转材料摊销情报表；5 建立材料耗用 情况数据库。 材料采购管理 ：1 材料招标：招标分为公开招标和邀请招标， 一般施工单位的物资采购招标采用邀请招标的方式；2 材料的 开标、评标和中标。开标应由招标评审小组组长主持，内部开 标，应当在招投标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时 间进行。评标由招标人组建的物资采购招标评审小组根据评审 标准负责进行。评审小组兴国综合评审，确定中标人后，会签 “物资采购招标评审会签表” ，确认中标结果。 材料质量控制的要点 ：1 掌握材料信息，优选供货厂家；2 合 理组织材料供应，确保施工正常进行；3 合理的组织材

23、料使用， 减少材料的损失；4 加强材料检查验收，严把材料质量关；5 要重视材料的使用认证，以防错用或使用不合格的材料。 材料质量控制的内容 ：1 材料质量的标准；2 材料质量检验的 目的；3 材料质量的检验方法；4 材料质量的检验程度；5 材 料质量的检验项目；6 材料质量的检验取样；7 材料抽样检验 的判断；8 材料质量检验的标准。 项目机械设备的获取 ：项目机械来源：1 从企业设备租赁公司 租用的施工机械设备；2 从社会上设备租赁市场租用的施工机 械设备；3 分包工程的施工队伍自带的施工机械设备；4 企业 新购的施工机械设备。 项目经理部机械设备管理的主要工作 ：项目经理部应项目施 工金的

24、计划为依据编制机械设备使用计划并报企业审批。对进 场的机械设备必须进行安装验收，并做到资料齐全准确。进入 现场的机械设备在使用中应做好维护和管理。项目经理部应采 取技术、经济、组织、核同措施保证施工机械设备合理使用， 提高施工机械设备的使用效率，用养结合，降低项目的机械使 用成本。施工项目应建立项目机械设备台帐，对使用的机械设 备进行单机、机组核算。 机械设备的优化配置 ：依据施工组织设计要求编制项目机械 设备需用量计划，并按工程项目施工进度计划编制季度、月度 机械设备需用计划，计划包括设备名称、规格型号、数量、进 场及退场时间，并能认真组织实施，做好施工设备总量、进的 控制。设备配置要力求少

25、而精，做到生产上适用，技术性能先 进、安全可靠、设备状况稳定、经济合理、能满足施工要求。 设备选型应按实物工程数量、施工条件、技术力量、配置动力 与生产能力相适应。设备配备应选择整机性能好、效率高、故 障率低、维修方便和互换性强的设备。 机械设备安全管理 ：机械设备有如是用前必须按照原厂使用 说明书的要求和建设部 JGJ3486建筑机械技术试验规章 规定进行试运转，并填写实验记录，试验合格，办理验收交接 手续后方可使用。机械设备的特种作业人员必须吃当地政府主 管部门认可的有效操作证，才能上岗、机械设备各种安全开关、 安全保护装置应齐全、灵敏、可靠。机械设备胖应悬挂岗位责 任制、安全操作规程和责

26、任人标牌。主要机械设备人员、指挥 人员必须持上岗证。开展机械安全教育和安全检查。发生机械 设备事故应及时报告，并保护现场。 机械设备的成本核算 ：随时掌握机械设备完成单位产量、所 需动力、配件消耗及运杂费用开支等情况，及时分析设备使用 效能。做好资金预测，以利随时调整施工机械用量，减少费用 开支。 施工机械选用的质量控制 ：机械设备的使用，应着重从机械 设备的选型、机械设备的主要性能参数和机械设备的使用操作 等三方面予以控制。 进度 ：将项目的工期、成本、资源等有机的结合起来，能全 面反映项目各活动的进展情况。 进度管理的目的 ：按期完工，其总目标和供气管理是一致的， 但在进度管理过程中，它不

27、仅追求时间上的一致，而且追求劳 动效率的一致。 工 期 ： 指 工 程 从 开 工 起 到 完 成 合 同 规 定 的 全 部 内 容 ， 达 到 竣 工 验 收 标 准 所 经 历 的 时 间 ， 以 天 数 表 示 。 进 度 与 工 期 的 区 别 与 联 系 （ 关 系 ） ： 工 期 作 为 进 度 的 一 个 指 标 ， 进 度 管 理 首 先 表 现 为 工 期 管 理 ， 有 效 地 工 期 管 理 才 能 达 到 有 效 的 进 度 管 理 。 但 不 能 制 用 工 起 来 表 达 进 度 。 那 是 不 全 面 的 ， 有 可 能 产 生 误 导 。 若 进 度 延 误

28、了 ， 最 终 工 期 目 标 也 不 能 实 现 ； 在 项 目 实 施 中 ， 对 计 划 有 关 的 活 动 进 行 调 整 ， 当 然 工 期 也 会 放 生 变 化 。 项目总进度目标 ：指整个项目的进度目标，他是在项目决策 阶段定义是确定的。 项目实施阶段，项目总进度目标包括 ：1 设备准备阶段的工作 进度；2 设计工作进度；3 招标工作进度；4 施工前准备工作 进度；5 工程施工进度；6 工程物资采购工作进度；7 项目动 用前的准备工作进度。 总进度纲要的主要内容 ：1 项目实施的总体部署；2 总进度规 划；3 个子系统进度规划；4 确定里程碑事件的计划进度目标； 5 总进度目标

29、实现的条件。 工期计划 ：将确保项目目标实现所必须进行的工程活动，根 据它们之间的内在联系及持续时间，用横道图方法或网络计划 进行安排。 进度计划系统的类型 ：1 有不同深度的计划构成进度计划系统： 总进度计划；项目子系统进度计划；项目子系统中的单 位工程进度计划。2 有不同功能的计划构成进度计划系统： 控制性进度计划；指导性进度计划；是实行进度计划。3 有不同项目参与方的计划构成进度计划系统：业主编制的整 个项目实施的进度计划；设计进度计划；施工进度计划； 采购和供货进度计划。4 有不同周期构成的进度计划：五 年建设进度计划；年度、季度、月度、旬和周进度计划。 施工项目进度计划编制的依据 ：

30、1 施工合同；2 施工进度目标； 3 工期定额；4 有关技术经验资料；5 施工不属于主要工程施 工方案。 施工项目进度计划的编制步骤 ：1 收集编制依据；2 确定进度 编制目标；3 计算工程量；4 确定各单位工程的施工期限和开、 竣工日期；5 安排各单位工程的大姐关系；6 编制施工总进度 计划表；7 编制说明书。 流 水 施 工 ： 工 程 项 目 组 织 实 施 的 一 种 管 理 形 式 ， 就 是 由 固 定 组 织 的 工 人 在 若 干 个 工 作 性 质 相 同 的 施 工 环 境 中 依 次 连 续 地 工 作 的 一 种 施 工 组 织 方 法 。 流水施工组织方式 ： 将 拟

31、 建 工 程 项 目 的 整 个 建 造 活 动 分 解 成 若 干 个 施 工 过 程 ， 可 以 是 若 干 工 作 性 质 不 相 同 的 部 分 、 分 项 工 程 或 工 序 ； 同 时 将 拟 建 工 程 项 目 在 平 面 上 划 分 成 若 干 个 劳 动 量 大 致 相 同 的 施 工 段 ； 在 竖 向 上 为 了 满 足 操 作 需 要 ， 往 往 需 要 划 分 成 若 干 个 施 工 层 ； 按 照 施 工 过 程 分 别 建 立 相 应 的 专 业 工 作 队 ， 各 专 业 工 作 队 按 照 一 定 的 施 工 顺 序 投 入 施 工 ， 依 次 地 、 连 续

32、 地 在 各 施 工 层 各 施 工 段 上 按 规 定 的 时 间 完 成 各 自 的 施 工 任 务 ， 保 证 拟 建 工 程 项 目 的 施 工 全 过 程 在 时 间 上 、 空 间 商 ， 有 节 奏 、 连 续 、 均 匀 地 进 行 下 去 ， 直 到 完 成 全 部 施 工 任 务 。 横道图进度计划法 ： 他 的 横 向 坐 标 是 时 间 标 尺 ， 个 工 作 的 进 度 线 与 之 相 对 应 ， 这 种 表 达 方 式 简 便 直 观 、 易 于 管 理 使 用 ， 依 据 它 直 接 进 行 统 计 计 算 可 得 到 资 源 需 要 量 计 划 。 横 道 图

33、的 局 限 性 ： 工 作 之 间 的 逻 辑 关 系 表 达 比 清 楚 ， 不 能 确 定 关 键 工 作 ， 不 能 充 分 利 用 计 算 机 。 所 以 ， 它 适 用 于 一 些 简 单 的 小 项 目 ； 适 用 于 工 作 划 分 很 大 的 总 进 度 计 划 ； 适 用 于 工 程 活 动 及 其 相 互 关 系 还 分 析 得 很 不 清 楚 的 项 目 初 期 的 总 体 计 划 。 网 络 图 ： 用 箭 线 和 节 点 组 成 ， 用 来 表 示 工 作 流 程 的 有 向 、 有 序 网 状 图 形 。 网络计划技术 ：利用网络图的表现形式来表现各项工作的相 互制

34、约和相互依赖关系，并标注时间参数，用以编制计划，控 制进度，优化管理的方法。 工程网络计划类型 ：1 双代号网络计划 以箭线以及两端节 点的编号表示工作的网络图。2 双代号是表网络图时间坐 标为尺度编制的双代号网络图。3 单代号网络图节点机器 编号表示工作，以箭线表示工作之间逻辑关系的网络图。4 单 代号搭接网络计划之前后工作之间有多种逻辑关系的肯定 型单代号网络图。 网络经济化技术的特点 ：1 网络计划把计划个工作哦的逻辑关 系表达非常清楚，实质上表示项目工程活动的流程，网络图就 是一个工程流量图。2 通过网络分析，能够给项目组织者提供 丰富的信息。3 十分清晰的判明关键工作。4 很方便的进

35、行了 工期、成本和资源的优化。5 网络计划方法有很普遍的适用性， 特别对于大型的项目更显出它的优越性。 关键线路 ：从起点节点到终点节点的线路上的工作均为关键 工作，且该线路上所有工作的时间间隔均为零，这样的线路即 为关键线路。 工作总时差 ：在不影响总工期的前提条件下，本工作可以利 用的机动时间。 工程项目的进度计划的检查方法 ：1 横道图检查 （1）匀 速进展横道线比较法：在计划图中标出检查日期；在检查 收集的实际进度数据，按比例用双线标于计划进度线的下方； 比较分析实际进度与计划进度：a 双线右端与检查日期相适 合，表明实际进度与计划进度相一致.b 双线右端落在检查日期 左侧，表明实际进

36、度拖后.c 双线右端落在检查日期右侧，表明 实际进度超前。 （2）双比例单侧横道比较法。 2 实际进度前 锋线检查 ：前锋线比较法主要适用于双带号识标网络图计划 及横道图进度计划。该方法是从检查时刻的时间标点出发，用 点画线依次连接各工作任务的实际进度点，最后到计划检查的 时点为止，形成实际进度前锋线，按前锋线判定工程项目进度 偏差。当某工作前锋点落在检查日期左侧，表明实际进度拖延； 当该前锋点在检查日期右侧，表明实际进度超前。3 利用网络 计划检查 ：（1）双代号网络计划“切割线”检查；（2）单 代号网络计划检查。4 利用“香蕉”曲线图检查 。 “香蕉”曲线检查法 ：“香蕉”曲线是两种 S

37、曲线组合成的 闭合曲线，其一是以网络计划中各项工作的最早开始时间安排 进度而绘制的 S 曲线，成为 ES 曲线；其二是以各项工作的最 迟开始时间安排进度而绘制的 S 曲线，称为 LS 曲线。检查方 法是：当计划进行到时间 t1 时，累计完成的实际任务量记录 在 M 点。这个进度比最早时间计划曲线（ES）的要求完成 C1=OC1OC；比最迟时间计划曲线（LS 曲线）的要求多完 成C2=OCOC2。由于由于它的进度比最迟时间要求提前， 故不会影响总工期，只要控制的好，有可能提前t1=Ot1-Ot3 完成全部计划任务。 进度计划检查内容 ：1 检查其内实际完成和累计完成工程量； 2 实际参加施工劳动

38、力、机械数量与计划数；3 窝工天数、窝 工机械台班数及其原因分析；4 进度偏差情况；5 进度管理情 况；6 影响进度的原因及分析。 进度计划检查报告（进度报告） ：通过进度计划检查，项目 组织者应定期向上级提供进度计划执行情况检查报告，即进度 报告。进度报告是在项目执行过程中，把有关项目业务的现状 和将来发展趋势以最简练的书面形式提供给上一级管理部门或 业务职能负责人。通常还借用图、表、图解对设计、采购、施 工、试运转等阶段的时间进度、劳力、资金、材料等现状，将 来的预测以及变更指令现状等进行简要说明。 工程项目进度计划的控制的任务 ：按计划进行任务实施，控 制计划执行，按期完成工程项目实施任

39、务，最终实现进度目标。 1 业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度；2 设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进 度的要求控制个设计阶段的设计图纸的出土时间；3 施工方的 进度控制的主要任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要 求控制施工进度；4 供货方进度控制任务是依据供货合同对供 货的要求控制供货进度。 工程项目进度控制的方法 ：就是规划、检查与调整、协调这 样一个循环的过程，指导项目活动全部结束。进度控制的关键 工作环节是计划执行中的跟踪检查和调整。 工程项目进度控制的控制措施 ：组织措施、管理措施、经济 措施、技术措施。 工程项目进度调整的方法 ：1 利用网络计

40、划的关键线路进行调 整；2 利用网络计划的时差进行调整。 工程项目进度调整的内容 ： 1 工作内容；2 工作量；3 工作起 止时间；4 工作持续时间；5 工作逻辑关系；6 资源供应。 质量控制 ：指为实现预定的质量目标，根据规定的质量标准 对控制对象进行观察和检测，并将观测的实际结果与计划或标 准对比，对偏差采取的相应调整方法和措施。 工程项目质量控制 ：在工程项目质量目标的指导下，通过对 项目各阶段的资源、过程和成果所进行的计划、实施、检查和 监督过程，以判定他们是否符合有关的质量标准，并找出方法 消除造成项目成果不令人满意的原因。 工程质量管理的原则 ：1 坚持质量第一；2 坚持以人为控制

41、核 心；3 坚持以预防为主；4 坚持质量标准；5 贯彻科学、公正、 守法的职业规范。 工程质量管理的性质 ：1 实用性；2 可靠性；3 安全性；4 耐 久性；5 经济性；6 与环境的协调性。 （主要是前三个） 工程项目的质量总目标 ：是对工程项目质量提出的总要求， 包括项目范围的定义、系统构成、使用功能与价值、规格以及 应达到的质量等级等。 工程项目的质量控制的范围 ：包括勘察设计、招标投标、施 工安装和竣工验收四个阶段的质量控制。 工程项目的质量控制与产品质量控制的区别 ：1 影响因素多样 性；2 项目质量变异性；3 质量判断难易性；4 项目构造分解 性；5 项目质量的制约性。 工程项目质量

42、形成的影响因素 ：1 人的质量意识和质量能力； 2 工程项目的决策和方案；3 工程项目材料；4 施工设备和机 具；5 施工环境。 PDCA：计划、执行、检查、处理。 PDCA 循环原理 ：首先在提出项目质量目标的基础上，制定 质量控制计划；然后将计划加以实施，特别要在组织上加以落 实；在实施过程中还要经常检查、检测，以评价检查结果与计 划是否一致；最后对出现的工程质量问题进行处理，队暂时无 法处理的质量问题重新进行分析，进一步采取措施加以解决。 工程项目质量控制三阶段原理 ：事前控制、事中控制和事后 控制。 事前控制 ：强调质量目标的计划预控，并按质量计划 进行质量活动前的准备工作状态的控制。

43、 事中控制 ：指对质 量活动的行为进行约束、对质量进行监控，实际上属于一种实 时控制。 事后控制 ：只在输出阶段的控制，也称合格控制， 包括对质量活动结果的评价认定和对质量偏差的纠正。 工程项目质量的三全控制原理 ：全面质量控制、全过程质量 控制、全员参与控制。 质量管理体系 ：实 现 质 量 管 理 的 方 针 目 标 ， 有 效 地 开 展 各 项 质 量 管 理 活 动 ， 必 须 建 立 相 应 的 管 理 体 系 ， 这 个 体 系 就 叫 质 量 管 理 体 系 。 质量管理体系标准 ：ISO 标准；GB/T19000 ISO9000:2000 族标准；核心标准(1)ISO9000

44、:2000,(2) ISO9001:2000,(3)ISO9004:2000,(4)ISO19001;GB/T19016:199 7 标准。 质量管理八项原则 ：1 以顾客为管制焦点；2 领导作用；3 全 员参与；4 过程方法；5 管理的系统方法；6 持续改进；7 基于 事实的决策方法；8 与供方互利的关系。 质量管理体系建立的基本程序 ：1 领导决策；2 组织落实；3 制定工作计划；4 组织宣传和培训；5 质量管理体系设计。 形成质量管理体系文件 ：1 质量管理体系文件结构；2 质量手 册；3 程序文件；4 质量计划；5 质量记录。 质量管理体系的运行 ：分为三阶段 准备阶段、试运行阶 段、

45、正式运行阶段。 1 准备阶段：选择试点项目，制定项 目试运行计划；全员培训；各种资料发放；有一定的专 项经费支持。2 试运行阶段：对质量管理体系中重点要素进 行监控；针对找出的偏差，分析、验证产生偏差的原因； 针对原因制定纠正措施；下达纠正措施的文件通知单，并在 规定限期内进现场验证；通过征求企业组织各部门对质量管 理体系运行的意见，仔细分析存在问题，确定改进措施。3 正 式运行阶段：对过程和产品进行测量和监督；质量管理体 系的协调；内部审核和外部审核。 质量认证 ：指由第三方对供方的产品和质量管理体系进行评 定和给与书面证明的一种活动，分为产品质量认证和质量管理 体系认证两种。 质量管理体系

46、认证的意义 ：1 提高供方企业的产品信誉；2 促 进企业完善质量管理体系；3 增强国际市场竞争力；4 减少社 会重复检查和检查费用；5 有利于保护消费者利益；6 有利于 法规的实施。 质量管理体系认证的程序 ：1 申请和受理；2 认证审核；3 审 批与注册发证。 质量管理体系的维护与监督 ：1 企业通报；2 监督检查；3 认 证注销；4 认证暂停；5 认证撤销。 质量控制体系 ：针对控制对象（产品或项目）形成的一整套 质量控制方法和措施。 工程项目质量控制体系与企业质量管理体系的区别 ：1 范围不 同；2 主体不同；3 目标不同；4 时效不同；5 评价不同。 工程项目质量控制系统的构成 ：1

47、按控制内容分：工程项目 勘察设计子系统；工程项目材料设备质量控制子系统；工 程项目施工安装质量控制子系统；工程项目竣工验收质量控 制子系统。2 按实施主体分：建设单位建设项目质量控制子 系统；工程项目总承包企业项目质量控制子系统；勘察设 计单位勘察设计质量控制子系统；施工企业施工安装质量控 制子系统；工程监理企业工程项目质量控制子系统。3 按质 量控制原理分：质量控制计划系统；质量控制网络系统； 质量控制措施系统；质量控制信息系统。 建立工程项目质量管理控制系统的原则 ：分层次规划原则； 总目标分解原则；质量责任制原则；系统有效性原则。 建立工程项目质量控制系统的程序 ：1 确定工程系统各层面

48、组 织的工程质量负责人及其管理责任，形成控制系统网络架构； 2 确定控制系统组织的领导关系、报告审批及信息流转程序； 3 制定质量控制工作制度；4 部属各质量主体编制相关质量计 划；5 研究并确定控制系统内部质量职能交叉衔接的界面划分 和管理方式。 工程项目质量控制系统运行的基本方式 ：按照 PDCA 循环原 理，首先制定详细的项目质量计划，作为系统控制的依据；二 是实施质量计划时，包含计划行动方案的交底和按计划规定的 方案展开作业技术活动；三是对质量计划实施过程进行自我检 查、相互检查和监督检查；四是针对检查结果进行分析原因， 采取纠正措施，保证产品或服务质量的形成和控制系统的正常 运行。

49、工程项目质量控制系统运行机制 ：控制系统运行的动力机制； 控制系统运行的约束机制；控制系统运行的反馈机制。 项目施工质量控制的内容划分 ：1 按工程项目施工质量管理主 题划分为建设方的质量控制、施工方的质量控制和监理方的质 量控制。2 按工程项目施工阶段划分：施工准备阶段质量控制、 施工阶段质量控制和竣工验收阶段质量控制。3 按工程项目施 工分部工程划分：地基与基础工程的质量控制、主体结构工程 的质量控制、屋面工程的质量控制、安装工程的质量控制和装 饰工程的质量控制。 项目施工质量控制的目标 ：1 施工质量控制总目标 ：使工程项 目满足有关质量法规和标准、正确配置施工生产要素、采用科 学管理的方法，实现工程项目预期的使用功能和质量标准。2 建设单位施工质量控制目标 ：通过对施工阶段过程的全面监 督、协调和决策，保证竣工验收达到投资决策所确定的质量目 标。3 设计单位施工质量控制目标 ：通过对施工质量的验收签 证，采纳变更设计的合理化建议，保证验收竣工项目的各项施 工结果与最终设计文件所规定的标准一致。4 施工单位质量控 制目标 ：通过施工全过程的全面质量自控